De Corporativo a Emprender una Empresa de Cientos de Millones en 5 Países con 1700+ Personas

Jaime, ¿cómo entraste a este mundo
digital? ¿Qué te interesó?
Son dos cosas. Me gusta el
emprendimiento y me gusta la tecnología.
Eh, el emprendimiento desde mi casa, mi
mamá, mi papá eran emprendedores y
siempre me encantaba construir, sea un
Lego, sea una ciudad Sim City, lo que
sea. Y cuando entré a la universidad,
estoy en ingeniería, eh tuve mi primer
ramo de programación y el tema de
tecnología ahí nunca más lo pude soltar.
Antes de la universidad, ¿ya habías
vendido algo? ¿Habías empezado algún
tipo de negocio? vender,
¿no? Pero la universidad fue mi primer
negocio. Eh, enseñé a alumnos a preparar
una prueba para entrar a la universidad.
Habían compañeros que hacían lo mismo y
fue cómo no hacemos eh una empresa para
ayudar a persona a preparar la prueba
que se requiere para entrar a la
universidad.
Es bien común eso de de fundadores
exitosos que uno de sus primeros
negocios, por no decir el primero, era
pruebas de de universidades, ese tipo de
cosas.
Sí, sí. De hecho sigue ese empresa,
tiene cinco Ces, creció bastante bien.
Yo vendí mi participación porque después
entré a trabajar
al lado oscuro de la fuerza Investment
Banking, Banca Inversión 247, pero ese
fue mi primera experiencia emprendiendo.
Y yo creo que fue bien importante esas
dos cosas, la suma de emprender en la
universidad con haber conocido la
tecnología y después estuve trabajando,
como te decía, investment banking 5
años, pero siempre mi mente era quiero
volver a tecnología, es lo que me gusta.
O sea, el hecho de tomar un computador y
poder crear lo que tú quieras, donde tu
mente es la restricción,
era algo que a mí me volaba la cabeza.
¿Tus papás que emprendieron?
Mi papá una fábrica de piezas de
moldura, eh, y una época mi papá le fue
más o menos mal, tuvo cierto conflicto
con los socios y mi mamá no le quedó
otra que emprender. Mi mamá era
profesora, eh, profesora de un colegio,
eh no daba como para pagar eh las
necesidades de la casa y empezó en el
tema del corretaje propiedades. Lo
interesante que los dos ya están en edad
jubilación, pero los dos siguen
trabajando porque les apasiona lo que
hacen. Entonces siempre sabe los harto
emprendimiento en mi casa. Yo había
acompañado a mi mamá los fines de semana
porque las correos de propiedad se
trabaja los fines de semana, entonces la
acompañaba de vez en cuando, le ayudaba
con los Exceler dentro de las casas y
qué sé yo. E así que sí, fue un poco mi
pasado.
Cuando aprendiste en la universidad era
querías dinero extra, ya lo veías como
no quiero empezar un negocio muy grande
y este es como que mi primer intento en
el tema. diría que, o sea, obviamente
hay una motivación de ese dinero extra y
en la universidad uno quería algo para,
pero no fue eso lo que te motivó, o sea,
el poder crear algo, generar valor,
era lo que realmente me motivaba. Y lo
mismo pasó con Book. Eh,
cuando empezamos Book era la decisión
más irracional en términos monetarios.
que venía a hacer un NBA de afuera, me
habían ofrecido un trabajo de Chicago,
hacerme cargo toda una operación de
Latinoamérica y dije, "No, yo quiero
emprender, quiero partir algo de cero,
software de tecnología, recursos
humanos, porque me apasiona eso."
A mucha gente le cuesta esa decisión de
teniendo de nuevo esa oportunidad
laboral
brillante.
Sí, pero es lo que te mueve al final. Yo
no quería quería ser un empleo más.
¿Cuántos años tenías en ese momento?
tenía 29 años más menos. Sí.
Y fue difícil, o sea, cuando uno
emprende los primeros primer año, uno no
gana nada de sueldo. Eh, y de hecho
trabajaba otros días
e para pagar el arriendo de la casa,
pagar los estudios que tenía tenía una
deuda, pero pero me da lo mismo, o sea,
yo quería construir, quería armar, o
sea, son esas ganas de armar cosas, de
cada vez hacer lo mejor y que la gente
se interese y generar valor y y eso es
lo que realmente te mueve. Eh, pero sí
es irracional al principio. Eh, hay que
ser medio loco eh, para emprender. No
tiene una lógica. Muchos amigos me
decían, "Te volviste loco, te lanzaste
con eso. Tenía una muy bonita carrera
corporativa, pero pero nada, era lo que
me gustaba, lo que quería hacer, lo que
te movía, lo que me apasionaba. O sea,
tienes que tener esa pasión. Sobre todo
al principio 247 se trabaja
pero con gusto, o sea, trabajar los
fines de semana uno le tiene que meter
más los primeros años. Ahora ya no
tanto, mucho más equilibrado, pero el
primer año un emprendimiento. Eh, uno es
una montaña rusa de emociones, entonces
hay que tener buena resiliencia. estar
como operado los nervios para eso y dos
hay que meterlo con todo.
¿Y cómo es el tema de tecnología y SAS
software a service específicamente
y dentro de recursos humanos que tampoco
es el para muchos el tema más sexy que
te que te llamó la atención?
Sex recursos humano.
Dentro de mis asesorías anteriores eh me
tocó ver áreas de recursos humanos e y
era un caos. Entonces, más que pasión
por áreas de recursos humanos,
fue donde vi un problema y si hay un
problema y un dolor y puedo generar una
aspirina, me van a pagar por esa
aspirina. Pero podría haber sido
finanzas, podría haber sido operaciones.
Yo lo que quería hacer era tecnología.
Me gusta tecnología, no me gusta
recursos humanos. Okay. Ves el problema
de recursos humanos, ves que es un
desastre, la gente tiene muchísimo
dolor, quieres crear esa aspirina, ¿no?
Siempre se habla de
es mejor crear un producto, un servicio
que sea una aspirina que en verdad quite
un dolor versus una vitamina, algo que
te da un jump extra.
Eh, pero ¿cuál fue la idea original? O
sea, la la funcionalidad. ¿Epaste con un
me imagino point solution, como lo
llaman, algo bien específico a resolver?
Efectivamente, yo, a ver, yo estoy en no
tan de acuerdo con el tema de la de la
aspirina con la vitamina, o sea, tiene
pro y contras como toda la vida. La
vitamina si tú lo logras hacer bien, la
gracia como no es mission critical o no
es crítico para tu operación, es que las
implementaciones son más rápidas, la
venta más rápida, también te chao, o
sea, pero tiene esas dos cosas y a veces
tú puedes escalarlo a nivel mundial, no
sé, hacer un cendly, por ejemplo, y un
tremendo
es un tremendo, ¿cómo se llama? Eh,
producto eh, que todo el mundo ocupa y
vale y es un unicornio y y perfecto, o
sea, son modelos de negocios válidos. Te
diría que de Latinoamérica es más
difícil, eh, porque tienes que hacer
productos globales, pero si tú logras
hacer una vitamina global
y vender vitaminas en todo el mundo,
maravilloso. vas a vender solo en
Latinoamérica, efectivamente, yo me iría
más por las aspirinas, porque obviamente
si bien son más difíciles de
implementar, o sea, alguien que cambia
sistema de recursos humanos son 4 meses
migrando la información de un sistema a
otro, lo bueno es que una vez que entra
book no sales de eso porque ya eres
parte como el sistema operativo de la
empresa,
un CRM en muchos aspectos. CRM,
efectivamente, el CRM, los RP, esos de
recursos humanos como que tiene esa
misma característica de que son lo que
se integran y son y son al final, ¿cuál?
¿Qué es lo que te hace especial? Que tú
eres la fuente de la verdad. Los datos,
los colaboradores viven en tu
plataforma. Entonces, son otros sistemas
que se conectan a book más que book
conectarse, buscar información otros
lados. Entonces, cuando tú eres la
fuente de conocimiento de ciertos datos
claves dentro de organización, CRM, el
cliente, el RP, información financiera,
el caso book de las personas, te hace
que la la venta sea lo que llamo yo, muy
pesada, o sea, es una venta que cuesta
entrar, pero una vez que tú entras,
no te sacan, está engranado y se
mantiene estable y tú pagas la cuenta,
pagas el la nómina, las remuneraciones
antes que la cuenta de la luz. Mm.
Entonces te hace te hace muy eh
Sí, para ti el tu ch es bajo, ¿no?
Entonces el valor de por vía de cada
cliente es bien alto porque se cae en el
tiempo que ahora vamos a hablar a mayor
detalle eso, pero la primera versión,
¿cómo era?
Sí, pero bueno, tú me mencionaste
efectivamente eh si partimos Point
Solution fue así, partimos por la
nómina. La gracia a la nómina en
recursos humanos que todas las empresas
tienen que hacer nómina, o sea, es un es
un proceso de recursos humanos que es
crítico y es un proceso también que que
te exige tener la información
actualizada. O sea, entra alguien el día
15 y tienes que pagarla a fin de mes.
Entonces, tienes que estar en el sistema
cuando haces la nómina. cambio, si hace
una evaluación de desempeño, se hace
cada 6 meses, una vez al año, entonces
como que no tiene ese engagement, ese
uso recurrente la plataforma y no todas
las empresas hacen evaluación desempeño.
Y sí todas las empresas tienen que pagar
nómina. Interesante que tengo equipo de
fútbol profesional que pagan la nómina
con nosotros, hasta empresas gigantes,
retails de con presencia en varios
países, etcétera. Entonces, partimos con
la nómina porque era como lo más
crítico, lo que tenía más operación, lo
que necesitaba más tecnología por todos
los cálculos.
En ese momento, ¿qué usaban la mayoría
de empresas?
Había de todo, hay un mix, o sea, hay
RPS que tienen módulos de nómina, hay
gente que usaba contadores
con módulos de nómina o también más
software en premis más antiguos. Habían
software de de nómina que que eran esos
que se instalaban en computador o gente
que lo hacía en Excel. Eh, diría que en
ese entonces era más un premis, o sea,
habían soluciones antigua de nómina. Y
acá viene algo bien interesante porque
como te decía, ninguno de nosotros venía
de recursos humanos lo que fue bueno,
porque nos cuestionamos todos. Entonces,
¿por qué se hace así? ¿Por qué esto es
así? Y muchas de las cosas que vimos es
porque la gente estaba acostumbrada a
hacerlo esa manera. un gran dolor de
nuestros clientes. Y aquí como como
consejo a la audiencia, como siempre
enfocarse los dolores de tu cliente,
escuchar a tu cliente,
era que tenían muchas soluciones.
Entonces, tenías la solución de nómina
para pagar sueldo,
eh otra solución de evaluación de
desempeño, otra solución de
capacitaciones. Entonces, al final gente
recursos humanos nos decía, "Tengo cinco
plataformas y necesito que conversen, o
sea, quiero, no sé, pagarle un bono al
que en verdad desempeña bien. O sea,
necesito tener todo en el mismo sistema,
toda la información consolidada en un
lugar. Y no se hacía porque
el músculo que requiere una empresa para
ser nómina es muy
eh tienes que saber la ley, es muy
matemático, muy de ingeniería y la
evaluación de desempeño es todo lo
contrario. Son psicólogos, son power
skills y
entonces como que tú veías que o habían
perfiles contadores y hacían software de
nómina o perfiles más psicólogos y
hacían software más blandos.
Pero que quiere clientes que te
solucionen todo el problema. Entonces,
fuimos capaces de construir esos dos
músculos. Fuimos los primeros, diría yo,
en Latinoamérica, de lograr hacer un
software integral de gestión de personas
y siempre fue nuestra visión, o sea,
partimos por nómina porque era crítico
para entrar, pero rápidamente empezamos
a construir una solución integral y eso
fue, diría, como, ¿por qué Buc ha sido
tan exitoso? diría por ese
por ese esa estrategia de hacer algo
integral de gestión de persona,
¿no? Me rena un montón porque es lo que
a mi manera yo hice con mi agencia de
marketing digital, el primer negocio que
que empecé un poco lo que noté fue de
que cl atención como humanos ya no
estaba en medios tradicionales, radio,
televisión, prensa escrita, sino estaba
en en tu celular, en tu computadora, en
el mundo online, redes sociales. Las
empresas están demorando en adaptarse a
este cambio y las que sí trataban de
adaptarse se topan por un mercado de
proveedores muy dividido para sacar
adelante todo su go to market,
marketing, ventas digitales era
necesitabas la agencia que te ayude con
la estrategia o de creativa o de
performance luego intas ir una
productora audiovisual que te haga
videos de alta calidad, luego inascir la
agencia de redes sociales que no te
hacía videos de alta calidad, te hacía
tu diseño gráfico, tu malla de
contenido, respondía comentarios y inbox
y medio que ahí quedaba luego la agencia
de performance para los Google Metaads y
finalmente ente la agencia de PR
influencer marketing y todo eso y tener
los proveedores divididos similar a lo
que tú dices, cuando tienes todos estos
sistemas de software divididos era más
caro, más lento y burocrático, no había
un responsable final por el resultado
final,
una coherencia,
una coherencia, no comunicaban entre sí
un poco a mi manera lo que yo hoy no ve
no tanqui, pero era, oye, ¿qué pasa si
yo te ofrezco
todo el equipo integral, no todo el
departamento de marketing digital donde
todas esas funciones están trabajando
juntas, comunicando entre sí para lograr
ese resultado, eh, un servicio integral,
¿no? Entonces, me hace mucho sentido.
Creo que más empresas deberían optar por
este camino que es contraintuitivo, ¿no?
Porque tú escuchas a la mayoría de
inversionistas, venture capitalist o
gurús de negocios y te van a decir, "No,
no, enfoque, enfoque, enfoque, que es
importante el enfoque, pero no quita el
hecho de que también es una buena jugada
estratégica, si bien más difícil de
ejecutar el oye, ¿cómo resuelvó todo?"
que es un poco lo que hemos conversado
fuera de cámaras, similar a ustedes que
apunta algo como ripling, ¿no? que es
que buscan crear una una estrategia de
de plataforma y ellos lo llaman un
compound startup o Parker Conrad de el
fundador de Ripling lo llama un compound
startup que es como no vamos a lograr
que todos estos sistemas por desarrollar
todas las necesidades en tu caso de
recursos humanos e talento
conversen entre sí porque tenemos toda
la data y así de nuevo más integral hay
muchos beneficios de pricing. Pero,
¿cuál ha sido tu experiencia
desarrollando y ejecutando esta
estrategia de no de nuevo un Point
Solution, algo bien específico, sino
queremos crear la plataforma para que
gestiones todo de recursos humanos en el
caso de ustedes?
Sí. Eh, efectivamente hay distintas
distintas estrategias. eh crear la
plataforma tiene pro y contras versus
Point Solution, porque también cuando tú
haces algo muy específico puede entrar
con mucha más profundidad y por lo
general puedes abarcar, sobre todo el
mundo SAS a clientes más enterprise, ya
cuando tú armas una plataforma
obviamente tus esfuerzos están divididos
y tengo tener un equipo muy ancho, o
sea, te exigen mucho en cuanto a
desarrollo. Nosotros hoy en día tenemos
cerca de 400 programadores porque son
muchos módulos que tenemos que estar
trabajando
y a la vez no me deja no me permite ir
en tanta profundidad. Entonces tiene ese
tradeof que hay que saber manejar. Pero
en el caso de recursos humanos es es
tanto el valor de la sinergia entre
distintos módulos. el famoso 1 + 1 igual
a no es igual a 3, es igual a 5. Ah, e
que hace más sentido diría yo, el
concepto de de plataforma efecto
compuesto como como lo hace Riblin. Ya.
Fue interesante de que
de que Riplin de cierto cuando nosotros
empezamos Riplin no estaba, entonces
como que validó un poco el concepto que
nosotros teníamos mente como que lo lo
bueno Parker de hecho segunda vez que
fundador de empresa, era fundador de
Cenefits como que verbalizó muy bien ese
concepto. nosotros lo hacíamos pero más
inconsciente. Y entonces tiene tiene
toda esa dificultad de que tienes que
tener equipos más anchos, equipos más
grandes y hay una cosa que hay que saber
manejar muy bien, que es eh como qué
recursos tu software o tu plataforma
van a compartir todos los módulos, ¿ya?
Entonces, todo el tema de reportería,
todo el tema de usuario y perfiles,
temas de workfrow, entonces se gatilla
una aprobación que afecta otro módulo.
Entonces, tú tienes que ser capaz de
lograr los building blocks que se llama
o economías de escala en la plataforma.
Entonces, por ejemplo, en book tú tienes
que crear una tabla, una visto, una
tabla y sabemos que las tablas vienen
con el filtro, con eh ordenar de mayor a
menor, con buscadores y son tablas muy
pesadas que se carguen asíncronas y una
serie de cosas. Y lo que hacen hoy día
los programadores de cada uno son
módulos, simplemente dicen, "Oye, acá
hay una tabla con estos datos." y la
plataforma, los building block se
preocupan de toda esa parte técnica que
ya viene creado como en el paquete.
Después yo hago una mejora en mi tabla y
mejoro todas las tablas de la
plataforma. Entonces,
también hay que entender que tiene una
complejidad de de ver dónde yo puedo
generar estas economías de escala al
momento de generar software e y saber
construir eso bien, que no cada módulo
haga sus propias tablas y te quede como
una inconsistencia en los distintos
módulos. Entonces, una manera de
desarrollar un poquito distinta las
plataformas versus Point Solution.
¿Te has puesto a pensar cuánto dinero
pierde tu empresa cada vez que el
internet o tus sistemas se caen o se
ponen más lentos? ON empresas garantiza
que estos problemas no sucedan. Con más
de 20 años de experiencia y una nueva
identidad en el mercado reafirman su
compromiso con seguir impulsando la
evolución digital de las empresas con la
meta de ser la marca líder en
telecomunicaciones y TI para el sector
B2B. En esta nueva etapa destinarán una
inversión de 100 millones de dólares en
infraestructura tecnológica para
acompañar el crecimiento de sus
clientes. Cada dólar invertido se
traduce en beneficios reales. Mantener a
tu empresa conectada con datos seguros
en la nube, respaldados por data center
certificados y una infraestructura
protegida frente a cualquier amenaza.
Hoy atienden a más de 12,000 clientes en
los principales sectores económicos como
banca y finanzas, industria y comercio,
gobierno y educación. Cuentan con un
equipo propio y certificado para
atención y soporte 247, sin bots, sin
esperas, asegurando que tu empresa esté
siempre en línea, tu internet superveloz
y protegida de ciberataques. Haz la
prueba, visita on.pl
para hablar con un experto. preparándome
para esta conversación, vi un video de
Parker justamente en un evento de Saster
que del 2023 que pueden encontrar en
YouTube donde habla específicamente de
esta estrategia de plataforma de
compound startup, como él lo llama
y básicamente las conclusiones de que él
menciona como ventajas era de que la
alta integración, ¿no? versus la
alternativa que es tengo que agarrar
tres softwares, tres servicios distintos
y luego ver cómo empiezan a hablar entre
sí al de nuevo tener toda esta cartera
de productos, llamémoslo bajo la misma
plataforma,
usan la misma data, se integran bastante
bien, conversan bastante bien entre sí.
En segundo lugar, que es lo que te
entendí que dijiste, es componentes
compartidos, ¿sí? No, que es como que
esta tabla se repita a lo largo de
distintos productos, usando tu ejemplo.
Luego era patrones de de UX, ¿no? De la
experiencia, ¿no? Cómo el usuario usa
los distintos productos, es de manera
similar, entonces adapta fácil. Y en
último lugar, el bundled pricing, él
decía, ¿no?, que es
hay ventajas del pricing que puedes dar
a tu mercado al darle esta oferta todo
en uno y probablemente vas a captar a
distintos clientes a través de distintos
productos, pero eventualmente haciéndole
el crossell a que se vuelve usuario del
resto hasta que eventualmente idealmente
llegue a que ya eres todo su
cer a 100 todo lo que necesita para esta
función. Efectivamente, o sea, en tema
de pricing es bien interesante porque al
final, ¿qué el pricing? Yo genero valor
a mi cliente
y y el pricing define cómo tú te
repartes ese excedente valor, ¿ya?
Entonces, si pongo un pricing muy
arriba, quizás yo me llevo gran parte
del valor, eh, ¿y cuál es el valor que
llevo yo entre la diferencia entre
pricing y mi costo? y y qué tan
competitivo el mercado, me va a mover el
pricing para abajo, ¿no? Entonces, si me
mu el pricing para abajo, el valor que
yo me llevo es menor, mi cliente mayor,
en fin, pero es el valor que tú estás
generando atrás y cómo yo me reparto ese
valor. Entonces, cuando tú haces un una
plataforma compuesta y de nuevo el 1 + 1
= 3, hay un cierto valor que es el valor
de la integración. Entonces, a igualdad
de precio, tener dos software que hacen
cosas distintas, o sea, dos software
integrados o tener, perdón, dos software
que son distintos, pero se comunican a
tener un software con las dos
funcionalidades, con la misma data y
mayor valor de integración, obviamente
ese extra de valor te permite ser mucho
más competitivo, ¿ya?
E y un poco la estrategia que hemos
seguido, o sea, nosotros igualdad de
precio con un Point Solution somos
mejores, eh, porque tenemos ese efecto,
tenemos ese valor en la sinergia que
capturamos o captura mi cliente. Claro,
yo no soy el mayor usuario de software
de recursos humanos para serte honesto,
pero sí hago el el símil a algo que se
uso bastante en mi día a día, que es el
tema del CRM, todo el tema de ventas, de
marketing,
he probado todos, honestamente probado
todos, eh, de de de empresas
latinoamericanas, de empresas
americanas, de empresas de la India, de
Europa, de todo. Y siempre termino
volviendo y siempre termino recomendando
por lo general a todos mis clientes de
que busquen esa solución todo en uno. Y
hay varias en este mundo de CRM que
claro empezaban con el tema del CRM,
¿no? Tienes tu pipeline de de ventas,
este como que canband board donde vas
moviendo tus prospectos de izquierda a
derecha
y aparte tenías luego herramientas de
email marketing y otras herramientas de
marketing automation y otras
herramientas de project management y
cada vez hay más soluciones que te dan
todas estas que acabo de mencionar en
una plataforma y claro, el beneficio que
yo recibo es que un software de
formularios, no, mi plataforma tiene eso
y se integra porque rapidito llega al a
ese
Board al CRM y automáticamente empieza
la automatización del email y
automáticamente crea el proyecto eh con
el vendedor o con alguien del equipo
para el onboarding. Entonces, todo
comunica bastante bien. Entonces, me
hace muchísimo sentido la estrategia.
Hay valores en la integralidad,
efectivamente, tu cliente también, o
sea, mis win rate, por ejemplo, son
distintos dependiendo del canal de
adquisición. Entonces, no tengo por qué
estar cruzando dos software de marketing
o de venta, sino que tengo esa
información consolida.
Ahora es más difícil también porque te
obliga también ser bueno. Los obliga a
ser bueno, los obliga a ser buenos con
todos estos productos, ¿sí?
No, si uno es malo, tal vez puedes
perder al cliente porque uno de tus
productos es considerablemente peor que
el de la competencia. ¿Cómo ha sido el
proceso? y y cuéntame un poco el el el
histórico de este fue el primer
producto, tercer producto, quinto
producto, etcétera, etcétera, eh y la
lógica detrás de cómo escalaron. Sí. E,
o sea, lo que tú mencionas es cierto,
pero también ojo que nos pasa que de
repente, no sé, mis clientes en promedio
nos contratan cinco o seis módulos, eh,
y a veces ya hay un módulo que quizás no
funciona tamban bien porque ellos
esperaban algo distinto, o sea, el
motivo da igual, pero te permite
mantener el cliente a pesar de que tiene
un módulo cojo, por así decir, o quizás
está haciendo selling de ese módulo,
pero el otros módulos te permiten que
siga siendo cliente tuyo y y lo que
Nosotros vemos que a medida que tú
tienes más módulos de book, eh,
el ch baja,
el ch es mucho más bajo, o sea, usa más
tu plataforma. Entonces, tenemos un
incentivo, de hecho a que contraten la
mayor cantidad de modos posible porque
es más difícil salirse. Ah.
Y volviendo a tu pregunta, ¿cuál era si
cuál fue el el orden lógico por el cual
se crearon los productos? Empezó con
nómina.
Partí con nómina porque todos usan
nómina y algo crítico y requiere mucha
tecnología. Eh, después empezamos a
expandirnos un poquito las cosas más
administrativas que también son muy
tediosas. Eh, firma contrato,
hay firma de anexo y la firma de cuando
hay una liquidación de una persona o
finiquito.
Y ahí nos dimos cuenta que nuestro
cliente dejó hacer todo este trabajo
administrativo y las áreas de recursos
humanos empezaron a estar más frente a
las personas, hablar con la gente porque
todo el trabajo administrativo se
solucionó y ahí nosotros entramos a toda
la parte de encuestas de clima,
evaluación de desempeño, entonces a
darles herramientas para que la gente
pueda gestionar bien el talento. Ya lo
que busca la empresa al final es tener
la mayor cantidad, la mayor densidad de
talento posible.
Eh, y eso es seleccionas de talento,
desarrollas, motivas el talento interno
y la salida de ciertos talentos. Y eso
es lo que nosotros ofrecemos a nuestros
clientes y y partimos por la parte de
desarrollo de talento y después nos
fuimos a la selección de talento, que el
módulo la TS que le llaman o selección
que también tiene. Es interesante que la
los procesos de recursos humanos son
bien parecidos al CRM, o sea, tú tienes
marketing, marca ampliadora, eh haces
hunting, también haces eh hunting de
candidato,
estás vendiendo y reteniendo.
Exactamente. hacer un boarding de
clientes en tu plataforma, tienes que
hacer un boarding de personas en tu
empresa,
muchos paralelos. Es exactamente
exactamente lo mismo el cliente hasta
más complejo porque
a diferencia de los clientes que tienen
mismo flujo, o sea, siglo de vida de un
cliente es muy parecido al de al de un
empleado dentro de una empresa,
los empleados entre ellos interactúan,
los clientes entre ellos no interactúan
tanto. Entonces, tiene esa complejidad
extra que que se define al final en la
cultura, en en otras cosas que quizás
los clientes no tienen. Pero me da mucha
que empresas, por ejemplo,
tienen muy bien definido su winrate y
sus canales de adquisición de clientes,
etcétera, y no hacen lo mismo en
persona. O sea, yo mido de qué canal
están llegando estos candidatos, cuántas
personas tengo por cada proceso, cuánto
es mi tasa de aceptación. O sea, tienes
que ponerle métrica a las personas como
si fuese fuese un flujo de cliente
y puedes verle tus clientes también. O
sea, tú debes tener un montón de data de
cuáles son las mejores maneras en las
cuales alguien recluta, alguien entrena,
alguien capacita, etcétera, etcétera,
bandas salariales. Sí, hay esta
información, no no puedo verlo en
específico para un cliente. Obviamente
demos la ISO 27001 y la SOC 2 y hay una
serie de cosas que la información es de
mis clientes,
pero sí a nivel agregado con de manera
anónima yo puedo saber, por ejemplo,
bandas salariales y tenemos reportes de
bandas salariales, tenemos también e
tenemos tendencias de mercado, o sea, yo
sé cómo va el desempleo en los países de
Latinoamérica
y y es algo que las instituciones
públicas, pero se mueran uno o dos meses
en dar esa información Yo la tengo al
día siguiente el cierre.
Ahí hay un business,
no lo tenemos público, lo publicamos.
Nosotros tenemos de research y está todo
público. Tú entras radar laboral se
llama, entra en la página y tienes esa
información en tiempo real. ¿Cómo va el
desempleo en el país? Cuéntame,
se puede anticipar, digamos, tomar
decisiones casi que económicas
respecto a eso. Eh,
ustedes que tienen toda la data sobre
cómo las empresas atraen talento, lo
retienen, lo capacitan, bandas
salariales,
eh,
de la que puedes conversar que no es
confidencial, ¿qué insights no obvios
ves de lo que está pasando actualmente o
las tendencias del mercado?
e que es lo que más le funciona a las
empresas para estar 10 puntos en todo lo
que es su proceso de atracción,
retención, talento.
Sí, yo diría que el el 8020 para mí es
selección, o sea, lo más importante es
seleccionar buen talento. Eh, a mí me
encanta el fútbol,
contrata Messi, contrata Jaime Arrieta,
ponme a entrenar todo lo que tú quieras,
no voy a ser Messi. O sea, hay un tema
de de los rasgos de ciertas habilidades,
competencias que son un poquito más
genéticas de las personas. Eh, y eso es
muy importante al momento de la
selección. Hay cosas que tú sí puedes
desarrollar, pero son más bien
conocimientos técnicos, son más bien
ciertas habilidades que pero hay ciertas
cosas que son genéticas o que son más
difíciles por la experiencia de vida que
han tenido las personas que son muy
importantes seleccionar y diría que hay
gran parte de las habilidades de la
gente eh que son muy difíciles de
desarrollar y necesitan esos talentos.
La selección de Perú no son 11 personas
que sacaron de la calle y lo empezaron a
entrenar, son los 11 mejores. Entonces,
cuando tú estás armando una empresa y
está armando un equipo, tú tienes que
armar un equipo de alto desempeño y
traer a los mejores.
Eh, me sorprende que las empresas no se
preocupan tanto de selección como sí se
preocupan de capacitaciones. No digo que
no haya que capacitar, está bien, pero
es el 20% del valor. Tienes que
capacitar menos que
menos si tienes que decirle, "Haz lo que
tú quieras, juega, pásalo bien" y y te
pasa, o sea, tú ves en tu equipo cuando
traes a alguien eh
extraordinario, andan solos,
se va a autocapacitar también solo. Lo
que tú tienes que hacer con esas
personas es un poquito distinto.
Entonces, viene interesante en vez de
dar feedback y capacitar y enseñar a
esas personas, tú tienes que tenerlas
motivadas con desafíos, con distintas
cosas y ciertos aprendiz, pero
y pueden crecer contigo, específicamente
crecer contigo.
te cambia mucho la dinámica, cómo yo
tengo motivada esta persona para que no
se me vaya a otra liga, a jugar otro
equipo. Pero eso diría que importante.
Proceso de selección, proceso de
selección competitivo. ¿Cuántos
postulantes estoy teniendo por cargo?
Ojalá tener 10 personas tan buenas que
me cueste decirme por cuál. Eh,
procesos y es difícil la selección
porque tú entrevistas una, dos horas una
persona y puede pasar años trabajando
contigo.
Entonces, hacer un buen scorecut. Estas
son las competencias que quiero medir
porque va estas son tú como armas un
proceso de elección, tú dices, esta es
la descripción del cargo, estas son las
responsabilidades del cargo. Para esta
responsabilidad requiero estas
competencias, estas habilidades. Para
esta competencia, habilidades, voy a
hacer estas preguntas. O sea, tú no
preguntas por preguntar en una
entrevista selección, tú preguntas
porque quieres ponderar si tiene o no
estas habilidades que requiere para esa
responsabilidad de ese cargo. Entonces,
armar bien esa Madrid de Scorcard que se
llama y ponerle punto. Acá una de esas
preguntas. Después tú conectas eso con
la evaluación de desempeño. Este
vendedor es muy bueno. Ay, mira, salió
muy bien evaluado en en en
empatía, por ejemplo. Estos dos
vendedores son excelentes empatía. Y a
cuánto estoy ponderando empatía al
momento de seleccionar, qué pregunta
estoy haciendo para la empatía.
Entonces, mejoremos eso. Ponderemos más
empatía dentro de las competencias al
momento seleccionad. está todo conectado
y permite en verdad tener es como cuando
dice la gente, oh, ahora estoy como
logré pillar el perfil, logré el perfil
de ese rol. Entonces sí diría que me
alargó un poco, pero diría que selección
es algo clave en las organizaciones.
Ustedes en book ya son como 17 personas,
¿no?
Sí, 700.
¿Qué has aprendido de ese proceso? ¿Cómo
qué errores cometía Jaime?
en las primeras 10 personas, 20
personas, 100 personas que hoy ya tal
vez ya no cometes tanto.
Hay varios errores, harto aprendizaje.
La interesante es el liderazgo que que
para mí es un deporte rose. Uno no
aprende a ser líder leyendo sus libros,
eh, se aprende ser líder siendo líder,
no queda otra. Entonces uno va
aprendiendo en el camino y va cometiendo
un millón de errores. Y es interesante
porque se habla mucho del liderazgo como
el ladr coach e
y cómo dar feedback,
o sea, es estás viendo como una punta al
iceberg y ni siquiera ni siquiera la
parte más importante del iceberg. O sea,
el líder tiene que seleccionar, el líder
tiene que evaluar desempeño, el líder
tiene que motivar, el líder tiene que
capacitar, el líder tiene que comunicar
cuáles son las prioridades, de la
estrategia, el líder tiene que
planificar, el líder se tiene preocupar
de la productividad de su equipo, el
líder se tiene que preocupar de cómo voy
a parar el equipo, cómo lo voy a
estructurar, cómo voy a armar mi
formación. Cuatro cu, o sea, el líder
tiene que hacer muchas cosas dentro de
la organización.
La menos importante el estilo liderazgo,
¿no? O sea, el lad coach está bien y va
a depender de los perfiles. Yo diría que
el líder tiene que adaptarse a las
necesidades de cada uno de su equipo,
porque va a tener gente senior, junior,
gente que le cuesta más esto, menos
esto. Entonces el líder que eso como
decías como que aprendido en el camino,
cómo un líder se tiene que eh adaptar a
las necesidades del equipo, cómo un
líder tiene que autoconocerse en que es
bueno, que es malo, en que necesita
ayuda. Ningún líder es perfecto.
Entonces, como líder, tú tienes que ser
muy humilde de saber recibir feedback de
tu equipo y saber qué cosas tú tienes
que ir mejorando. Eh,
¿tú cómo cambiaste? Porque Book,
¿cuántos años ya tiene?
8 años.
Hace 8 años, ¿cómo liderabas que ahora
es distinto?
No, o sea, yo tenía como mi metodología
de liderazgo y yo funciono así y mi
equipo se adaptaba un poco a mí. Y diría
que lo primero que aprendí es, no, yo
tengo que entender muy bien a mi equipo
qué cosas requieren y hay gente que me
junto más seguido y lo llevan ciertas
cosas, hay otros que andan solos.
¿Haces uno unos o no? O todo medio más
grupal. voy. Es como un mix, diría que
hago uno a uno una semana y después la
semana siguiente grupal y así vamos como
iterando. Entonces me uno a unos cada
dos semanas y entre medio tengo, no sé,
con mis country managers, por ejemplo,
me junto en la semana intermedi
cuántos reportes directos. Eh, 10
reportes. Sí.
Y a través de ellos todo.
Y a través de ellos todo. Y también a
través de comités, o sea, hay ciertos
comités que uno forma también o ciertos
proyectos que tú te quieres meter en más
profundidad. Diría que otra cosa que es
de las que aprendí liderando y a medida
que fue creciendo el equipo, eh, es
planificar bien la semana.
Mm.
Tú tienes que tener control de tu
agenda.
Antes mi agenda era como libre y todos
me citaban y y
pasa la semana y no hiciste nada
productivo o nada que se sintió que
productivo.
Claro. Y cuesta también porque hay que
aprender a decir que no,
o sea, el requerimiento de tiempo tuyo
es mayor a tu tiempo.
Si estoy aprendiendo eso recién,
¿eh? Y sí, saber decir que no sabes que
te invito en un podcast o pucha, no
puedo, no tengo tiempo. Eh,
entonces al final, ¿cómo haces eso? te
estructuras tu semana y la planifican
muy bien. Entonces, yo, por ejemplo, los
martes trabajo de mi casa y como trabajo
mi casa, aprovecho, por ejemplo, tener
mis llamados con los country manager que
están fuera de mi país. Entonces, para
qué ir a la oficina si voy a estar
hablando con gente afuera y a principio
de semana parto con todos mis reportes,
parto el domingo planificándome, reviso
mi agenda, eh tengo hago mentoría
startup porque a mí me ayudaron mucho
otros emprendedores y siento que tengo
que devolver eso. Entonces tengo en mi
calendario máximo una hora que me pueden
citar gente afuera, pero esa es mi hora
llevándose link. Entonces si por algún
motivo hay emprendedores que dicen, "No,
es que necesito juntarme contigo esta
semana y ya tengo eso tomado." Bueno, no
hay por respeto a los que ya agendaron,
por respeto también a mi tiempo, acá
está el link y se agendan para más
adelante. Entonces como que estructuro y
obligo un poco que se me respete cierta
estructura. Hay cosas libres como toda
la vida. Hay que dejar espacio para
cosas que salen en el minuto, pero al
menos siento control de mi agenda y sé
que a qué hora termino de trabajar, a
qué hora como que tengo bien ordenado
las cosas que voy a hacer en la semana.
Esa semana la o ese mes lo divides por
áreas, o sea, tengo que tener tiempo
para ver recursos humanos, para ver
ventas, para ver finanzas, para ver
estrategias, etc., etc.
Sí. O sea, las distintas temáticas que
siento que son importantes. Eh, tengo
focus time, también me bloqueo pedazos
de de mi agenda para hacer cosas que
requieren más profundidad, que necesito
entrar en más detalle,
deep work,
deep work y estar concentrado. Eh, eso
también lo hago en mi casa, por ejemplo,
o sea, soy a la oficina, trato de tener
más interacciones con la gente de la
oficina. Entonces, pero son cosas y
también me bloqueo para hacer deporte, o
sea, si soy ser humano, tengo que tengo
también eh vida, tengo familia, tengo
amigos y y como ir respetando esos
tiempos, diría que eso fue como un
aprendizaje importante a medida que van
escalando el equipo.
¿Sabes que lo más complicado de ser un
dueño en negocio es que estás solo
tomando decisiones todo el tiempo y
cuando tu negocio pasa de ser chiquito a
estar facturando en serio, las
decisiones se vuelven cada día más
importantes. contrato un gerente o sigo
yo en todo. Invierto en marketing o en
producto. ¿Cómo armo un equipo comercial
que funcione? Son cosas que no puedes
preguntarle a cualquiera. Para resolver
este problema está escalable.
escalable.com es una membresía donde
tienes acceso a empresarios que ya
escalaron, no académicos con teoría o
gurús de internet, sino gente que ya
pasó por donde tú estás ahora y han
escalado negocios rentables. Todo
enfocado en ayudar a dueños de negocio
que ya están facturando entre 100,000
y000es dólar anuales. No es un curso o
una consultoría, es acompañamiento
experto constante. Una membresía anual
donde cada semana hay múltiples llamadas
y talleres con expertos donde puedes
hacer preguntas. coaching mensual en
grupos chicos donde discutes sin filtro
tus temas con otros dueños y un
empresario mentor y una biblioteca de
recursos, plantillas, frameworks,
playbooks que puedes usar de inmediato
en tu negocio. Y cuando necesitas
implementar algo específico y tienes que
contratar un proveedor, escalable cuenta
con una base de proveedores de confianza
ya verificados como profesionales
independientes, freelancers y agencias.
Imagina agencias digitales, consultores
de marketing y ventas, implementadores
de CRMIA, un CFO part time, etcétera,
todo lo que necesitas para crecer,
aprender, recibir asesoramiento experto
y contratar a los mejores por menor
inversión mensual que contratar un
practicante, pasante, becario. Si tu
negocio ya dejó de ser chico, pero
sientes que sigues operando como el
principio. Si estás en ese punto donde
sientes que tu negocio creció, pero te
quedaste improvisando. Si sientes que te
falta ese ambiente, esa comunidad de
empresarios que te empuje, entra
escalable.com. Yo creo que te va a hacer
mucho sentido.
Como líder, ¿cuál ha sido tu desafío
personal
más retador? O sea, ¿qué tuviste que
cambiar como persona? Porque en esencia
ha sido tu primer negocio, ¿no? Estaba
lo de la universidad, lo
eh lo de los estudios.
Pero eso ha sido el primer negocio, no
hay no eres como Parker Cornad que
mencionamos anteriormente que ya había
tenido un
un negocio que que escaló a a muchos
millones antes de empezar lo que ahora
es ripling. Acá tú has tenido que
desarrollarte a lo lar 8 años. ¿Cuál fue
el el gran cambio que se tuvo que dar
personalmente?
Hay algo que que es bien, diría que son
dos cosas que son bien dolorosas al
momento que escalan escalan la empresa.
Eh, unos que las cosas que te empiezan a
llegar son cada vez eh más extremas. Ya
me explico. Si me junto con un cliente
ahora,
no de manera proactivamente. Yo estoy
constantemente juntándome con cliente,
pero si un cliente quiere hablar conmigo
es porque está muy enojado. Ya pasó por
el cant manager y pasó por el área de
servicio, pasó. Entonces,
claro,
eh
alarma roja,
una alarma roja. eh o alguien de o es un
talento crítico la organización que se
va a ir y hay que retenerlo. Entonces,
como que te tocan
cosas muy difíciles eh que te afectan
emocionalmente. Al principio, cuando
escalas muy rápido, te empiezas a hallar
de eso muy rápido y y no estás
acostumbrado. No no sé cómo le dicen
acá, pero no has generado el cuero de
chancho, lo hicimos en en Chile, como un
cuero grueso, duro, que que ya como que
te afecte menos. Entonces, después tú te
a tu casa y claro, no dormía porque tuve
una reunión con un cliente que estaba
muy molesto. Ahora yo duermo tranquilo,
eh, y siendo que soy obsesionado por el
servicio, ya me acostumbré a a separar
un poquito, nunca se separa por
completo, pero separar ciertas cosas de
la oficina al llegar a mi casa, ¿no? Ya.
Entonces, eso me ha costado mucho como
líder a medida que escala la empresa.
algo, o sea, fue simplemente un switch
mental o algo
más práctico que te ayudó a hacer esa
división de casa trabajo.
No, es es lamentablemente
eh
darte cuenta que nunca va a parar, así
que no va a parar y te empieza a
acostumbrar. es una acostumbre a medida
que te va pasando después ya el décimo
cliente molesto o no sé una demanda
laboral ya como que te cada vez te
empieza a afectar menos, como también
pasa por ejemplo que fue superdfícil, me
acuerdo la primera vez que tuve que
sacar a alguien de buco y después el
segundo es más fácil pues y como todas
la vida y después ya te acostumbras e y
siendo algo un proceso muy difícil sacar
a alguien como que ya me es menos
doloroso que la primera vez y a todos
les pasa eso. O sea, el que diga lo
contrario, no
no lo he deido.
No lo he oído. Entonces, eso es un
punto. Y el segundo punto que que el que
más me duele em que cuando somos una
empresa chica, tú conoces a todos y
conoces su cumpleaños y el nombre de su
hijo y y una relación muy cercana. Se ve
la cultura
ahí en el en el día a día. Ahora siendo
17 personas, no conozco más de 300
probablemente, e por más que quisiera,
no tengo la capacidad cognitiva para
aprenderme 1700 nombres o cumpleaños y y
entran
entraron 70 personas el mes pasado y se
van. Entonces no va a tener nunca esa
capacidad y me pena gigante porque
obviamente quiero conocer a todos los
Bookers e
y es algo difícil de de de ser líder
empresas más grandes. Yo voy ahora un
evento book, no se una fiesta fin de año
y te sientes
ajeno a tu propia empresa que tú creaste
y no conoces a nadie y todos te conocen
a ti. super incómodo que vas caminando y
y no sé si esa persona ya lo saludé o no
lo saludé y y eso como que igual cuesta
cuesta como que al final tu empresa toma
vida propia
y ya no depende de ti, ya no conoces a
todos y te sientes ajeno en tu propia
empresa.
Eh, eso también fue doloroso para mí
como darme cuenta de eso.
¿Ustedes cuántos confundadores son?
¡Uf! Tenemos un mix rarísimo, como
fuimos la antircomendación
startup. Nosotros partimos, para
contarte un poco, partí con Santiago
cuando hacíamos el MBA en Estados
Unidos. En las tardes, mientras no
estudiábamos, nos pusimos a programar,
pero Santiago le pagó el NBA eh, la
empresa que trabajaba, que era Falavela.
Entonces volvimos a Chile. Santiago se
salió por un tiempo
y entraron los hermanos Sateler que son
eran son bien técnicos, tenían una
fábrica software, entonces se sumaron
los hermanos Sateler, después Santiago
volvió, entonces ya éramos cuatro y la
fábrica software era eran los dos
hermanos, entonces fueron los dos
hermanos socios de de Buook, que fue
algo bueno porque al final tengo tenemos
dos motores de desarrollo. Y después
Teresita se sumó al poco andar porque
tenía una mentalidad, o sea, fue nuestro
empleado número uno, pero trabajaba 247,
le metía como si fuese super
emprendimiento y sentíamos que era
importante darle una participación y y
le vendimos una parte y se sumó como
soci un poquito después. Tú dirías al
final somos hoy en día cinco socios, que
es algo raro en una startup, pero ha
sido buenísimo. Tenemos cinco motores de
tiraje, nos complementamos mucho, o sea,
nos admiramos mucho también entre todos.
eh las discusiones que tenemos entre
socios muy ricas, porque en verdad es
como juntar cinco cerebros en uno y se
discute y iteramos y volvemos
y ha sido bien importante que de que a
veces tomamos decisiones que no todos
estamos de acuerdo,
pero siempre no apoyamos. O sea, sea la
decisión que sea, está tomada, vamos con
todo y le metemos y nunca vamos para
atrás, que yo te dije que tenemos cero
de eso y son discusiones racionales como
con argumento. Entonces ha sido ha sido
bien importante para mí y ha sido algo
por qué ha bucleo también tener esta
cantidad de socios que tenemos. J Besos
tiene esta frase disagree and commit,
¿no? De que podemos
discutir a la muerte sobre qué
deberíamos hacer, pero una vez que la
edición está tomada, por más de que tal
vez no eligieron tu camino,
para adelante, ¿no? Equipo.
Efectivamente, efectivamente,
efectivamente. Te pregunto también el
tema de los socios, porque ustedes son o
fueron por bastante tiempo bootstrapped,
o sea, de que no recaudaron capital
externo para embarcar todo este proceso
de desarrollar el producto y luego
venderlo,
lo cual significa que entre tú y tus
socios mantienen buena participación,
por no decir toda,
de la empresa, lo cual es super
beneficioso porque
muchos startups no lo tienen, ¿no? O
sea, tal vez tienen un montón de
clientes, tienen un equipo bien grande y
los socios fundadores
tienen un muy bajo porcentaje
eh de participación. Entonces, ¿valió la
pena todo ese esfuerzo? caso por caso se
tiene que determinar en el caso de
ustedes. Es una situación bien linda en
la que vives ahorita,
muy linda. O sea, nosotros entre los
fundadores tenemos más de 70% de
participación que
de la empresa, eh, y tuvimos poca
ilusión al principio, pero tiene sus
desafíos, o sea, como te decía, los
hermanos Sateler trabajaron una fábrica
software antes que les presentamos este
proyecto. Entonces, no nos dedicamos al
principio el proyecto 100%. Eh, Felipe,
el CTO tenía que trabajar uno o 2 días
desarrollando para otra empresa para
poder pagarse sueldo. Yo hacer asesoría
a otra empresa para ganar algo, para
poder pero el mínimo necesario. Nuestro
foco siempre fue book. Queríamos bug,
trabajamos fines de semana en book, pero
igual teníamos que hacer ciertos otros
trabajos y apenas nos dio para pagarnos
sueldo fue como ya nos salimos de esos
trabajos. Ol
Olin en book y ganamos muy poca plata
durante mucho tiempo,
pero no da lo mismo. Si al final
lo la plata no te da la felicidad.
Algunos dice que te la compre, pero pero
lo tenío de armar el proceso, crecer la
empresa, que tu primera emitir tu
primera factura teve haber pasado, es
como las y que te y que te entra la
cuenta al banco y se depositó es como
una emoción inexplicable, por muy poco
que sea el monto, da igual. Entonces, y
ha sido bonito ustrapiar porque
uno nos permitió demostrar que el
negocio es rentable desde el día uno,
eh, y dos también tenemos una mentalidad
un poquito más frugal que otra startups,
o sea, nos preocupamos por lo por los
gastos, digamos. Eh, yo viajo en
Economy, por ejemplo, da lo mismo, todo
en book, como que
no y no todos tienen MacBook o cosas por
el estilo, sino que en verdad nos
preocupamos un poco lo de los gastos de
la empresa porque al principio tenía que
ser así. tenía que ser así y se mantiene
un poco esa esa mente para mí es super
importante. Veo muchas startup que
realmente se vuelven levantan capital y
empiezan a gastar en cosas que y y te
diría que la lo importante delante
capital
que es porque es un uso de fondo para
ciertos proyectos y porque pasó a ser tu
primera restricción el capital. Nosotros
fuimos capaces de crecer dos por tres
por cuatro por al año sin restricción de
capital. Entonces tampoco tenos una
necesidad de levantar capital. Al
principio el negocio nos permitía, lo
que generaba poder crecer 3 por 4 por
eh, y crecerlo equipo hasta que entramos
a México. México un mercado gigante y
ahí fue el primer levantamiento. Fue
como, "Oh, ahora sí tengo una
restricción de capital", pero no
levantar capital sin saber el uso fondo,
digamos. O sea, es una consecuencia del
proyecto que tú quieres invertir. Y veo
muchas startup que de repente dicen,
"Levanto capital porque hay que levantar
capital." y no, o sea, arma un negocio y
cuando tenga necesidad de capital,
bueno, ahí sí hace sentido, digamos, e
y que tengas también claro el mecanismo
rentable para captar clientes, porque
puedes levantar el capital, pero ahí
también puedes captar clientes de una
manera no rentable. Entonces es
beneficioso ya saber exactamente, okay,
bajo esta vía de Go to Market, sea paid
media, sea a través
de ventas, referidos, algún tipo de
growth loop que ahora hablaremos,
etcétera, etcétera, el que sea, quieres
saber de que sea rentable para que
cuando inyectes ese dinero
puedas crecer de manera sostenible.
Efectivamente, tienes que saber y eso
algo que a mí me sorprende de que las
áreas de marketing a veces no se
preocupan tanto de la eficiencia de los
canales, eh, hay que verlos todos y y es
un trabajo muy matemático el cómo haces
la atribución entre los distintos
canales, la asignación de gasto, eh,
para tomar buenas decisiones. O sea, tú
necesitas ver qué canales son eficientes
y y meter double down en esos, digamos,
eh, y tomando decisiones en base a eso
más que me suena que pongamos un cartel
en tal parteamos tal cosa, o sea, tiene
que haber algo atrás. Hablemos de eso, o
sea, de cómo escalaron, qué les funcionó
en los inicios para captar esos primeros
clientes cuando no tenían capital
externo y hacerlo de manera rentable
para así conseguir el siguiente, el
siguiente el siguiente cliente.
Sí, al principio el
el canal de Friends and Family
importante, o sea, ese es como el el uno
y yo me acuerdo que tomaba las tarjetas
en ese. Entonces antes trabajar como
decía en banca de inversión y tenía
todas las tarjetas de todos los clientes
que había trabajado. Entonces en el
tarjetero, tenía todas esas tarjetas iba
a uno por uno, tu, ya voy a llamar a
Pablo, Pablo, estoy en esto, este
proceso, me puede dar el contacto del
área de recursos humanos y o sea, era
100% outbound, digamos, a tu red de
contacto. Entonces, pensando en alguien
que quiera emprender, así hay que
partir. Eh, yo diría que el canal más
eficiente hay que partir con la con la
red de uno. Y después mismo Pablo le
decía, "Pablo, tienes otros amigos." Eh,
de repente hasta me acuerdo que me junté
con
un amigo
y dije, "Pásame tu celular." Y fui y iba
como en los contactos del celular
diciendo, "Ya esta persona, ¿dónde
trabaja? ¿Dónde trabajas? ¿Dónd consí y
vaya así v generando moviendo tu red?"
Yo creo importante, eh, en lo inicio,
obviamente tiene un límite, no no te dar
para siempre. Eh, y ahí para nosotros
empezamos a operar distintos distintos
canales y para eso lo primero entender
bien tu audiencia, eh, o sea, ¿dónde
está mi cliente? Mis clientes son gente
de recursos humanos, ¿okay? ¿Dónde
encuentro gente de recursos humanos?
¿Qué hacen? O van a eventos de recursos
humanos. Ya. Entonces, en eventos
estábamos bien fuertes. Hicimos digital,
también
hicimos outman. Hoy día lo interesante
busque que abarca clientes de 20
colaboradores hasta 10,000. Entonces
tenemos clientes chicos, medianos,
grande, enterprise, tenemos de todo.
Entonces diría que todos los canales nos
sirven. Tenemos mucho de marketing, que
al final marketing es tirar una red al
mar. Te salen la mayoría de pescados
chicos, pero te salir uno grande
y el SDR o el BDR es con harpón, va,
busco esa ballena, pum, y voy a cazar la
ballena. No sé,
pero desde el inicio trataron de captar
pyme, midterprise.
No, empresas chicas.
Inicio puro pyme,
sí, porque la el software para una
empresa de enterprise es muy compleja,
entonces no tenemos el producto lo
suficientemente maduro para ese segmento
tan alto. Entonces,
es la ruta normal, empiezan, vas
desarrollando y luego vas yendo a
market. Cuando haces muy cuando haces,
volviendo como al tema del point
solution, cuando haces un point solution
de algo muy específico, te puede ir un
cliente grande a un segmento más grande
de inmediato y después tratar de escalar
hacia abajo es imposible. No he visto
ninguno que lo haya hecho bien. Cuesta,
o sea, obviamente siempre hay
excepciones,
pero para fácil, ¿por qué por qué
cuesta?
Porque al final tiene una plataforma muy
compleja. Al final cuando vas muy
enterprise haces ciertas cosas un poco a
la medida.
Entonces, un producto que no es tan
escalable, un producto muy complejo.
Eh, cuando partes de la otra parte es
más fácil, tienes más eh autonomía en la
decisión de código de los fitos que
quieres hacer.
ciclo eventos son más cortos,
efectivamente.
Entonces funciona muy bien para partir
clientes chicos y a medida que tu
empresa va escalando, vas escalando
también en mercado y vas complejizando
un poco más la plataforma, sobre todo en
los que son software anchos, plataformas
y no point solutions, tienes que partir
con clientes chicos.
Pero volviendo al a la estrategia de Go
to Market, en esos primeros años, ¿cuál
era el el LTV, el valor de por vía de
cada cliente más menos? O sea, ¿cuánto
tú sabías de que si capto a este negocio
por lo general pyme, ¿cuánto valía eso
para ti en un contrato anual o
Sí, el contrato ahora sido por decir un
número será 10,000 anual y asum vamos a
asumir que está 5 o 7 años con nosotros,
o sea, el que tenemos
Sí,
ya. Ah, no, sí te da para una fuerza de
ventas.
Ah,
sí te daba la matemática para una fuerza
de ventas. Una fuerza de ventas. Sí, te
da, sí te da. Eh,
lo del TBCAC, los Payback, Magic Number,
todas esas métricas que se utilizan al
final son simplificaciones o shortcut de
de tasas de retorno. Ya. Entonces, el
famoso, no sé, el TB CAC de TR, por
ejemplo.
Depende también mucho el payback. Ahí lo
que lo que acabas de decir solo para la
audiencia, el TV acá que has dicho que
quieres que el valor de poría del
cliente sea tres veces más de lo que te
cuesta adquirirlo.
Efectivamente, es que una métrica es
usarto, eh, pero depende, o sea, si mi
LTV ese valor que lifetime value del
cliente lo capturo en 30 años, créeme,
aunque sea tres veces no vas a ganar
dinero. Es muy distinto si lo capturas
en un mes,
que hecho te podría ir un TV de 1.5
payback period, ¿no? el
payback period. Entonces, al final al
final la manera son simplificaciones de
el IRR o tasa de retorno de cierto
flujos. Ya. Tú ya lo sabías por tu mundo
de de
financiero. Claro. Entonces yo digo,
"Ah, hoy en día en Bug nos cuesta 12
meses el costo de adquisición de un
cliente. En 12 meses recupero la
inversión." Ya.
Eso ahorita,
eso ahorita sí. Ya.
E
que no es bajo tampoco. Hay otros que
son mucho peor, hay que son 3 años.
Depende porque con el ch que yo tengo, o
sea, yo pongo menos un el año cero y
pongo 1 1 1 1 1 C 5 años seguidos y tú
sacas de retorno eso un 45%
de retorno. Te
cuesta más de $10,000 captar un cliente
o alrededor de
Eh, sí. Em
y ¿por qué te cuento esto? Porque ese
retorno es mayor al retorno que te exige
un VC. Vis te invierte y te retorno como
un 30 35% dependiendo de la dama en la
que tú estás. Entonces si yo tengo, yo
puedo, el costo de mi capital es un 30%
pero yo puedo agarrar ese capital y
retornar un 40 50% es super atractiv
Entonces como no digo que hagan esa
matemática más compleja, pero sí es
importante entender qué hay detrás
de esos números famosos electivica eh de
los payback, de los magic number eh y
otras métricas que sobre todo se usan en
el mundo sas. Eh,
volviendo al tema de esta estrategia de
de plataforma, ¿no? El compound startup,
eh, este compuesto, ¿no?
Eh,
viendo, volviendo al video de de Parker
Conrad, eh él habla de que en Ripling
hay mucha
no hay un acuerdo en cómo deberían
estructurar su fuerza de ventas. Él
argumenta de que tiene que haber un
líder por producto.
Sí.
versus hay otras personas del equipo de
Riplin él comenta de que dicen que no,
de que eh debería ser más como que el
vendedor que te ofrece toda la cartera
de productos y él argumenta de que él
está más de lado de que tiene que haber
uno por producto porque es bien difícil
cuando ya tienes una buena cantidad de
productos de que alguien en verdad sea
bueno o buena entrando profundidad a
explicar y vender cada solución.
¿Ustedes cómo lo tienen estructurado en
ese sentido?
Es buena tu pregunta. Eh,
es importante que igual es como
es como hay un revolving door en esto y
mismo Rip lo menciona que hago
moviéndose, o sea, son cosas que tú
puedes ir moviendo. Ya nosotros en que
hemos terminado que es importante
la fuerza de venta de book. Nosotros
tenemos no solamente recursos humanos,
tenemos también módulos de finanzas. La
fuerza de venta book se divide por
varias personas.
Ya. Entonces, cuando llega un cliente
que quiere software de recursos humanos,
el vendedor sabe de todos los módulos de
recursos humanos, ¿ya? ¿Por qué? Porque
la misión de un vendedor
es justamente ver dónde están los
dolores, cómo lo puedo ayudar y no
necesariamente en profundidad. Y es muy
difícil saber eso de antemano. O sea,
alguien tenía un formulario, en verdad
no sabe si va a ser elecciones, sobre
todo si estás vendiendo compound.
Eh, puede ser que oye, quiere selección,
pero este problema y le logro vender
otros módulos. Entonces, tiene que ser
una persona muy generalista como
vendedor en cuanto a los módulos, ¿ya?
De ese valer persona, o sea, el
financiero
que va al CFO y al CFO le da lo mismo el
módulo selección, le da lo mismo el
módulo de le interesa los módulos de
cuentas por pagar, cuentas por cobrar,
qué sé yo, ese tiene un vendedor
especial que ve solamente finanzas, ¿ya?
Porque efectivamente a medida que tú
tienes más módulos, menor profundidad de
conocimiento de los vendedores. Entonces
nuestra fuerza de venta es muy
generalista por ber persona, o sea,
tenemos la división por valer persona y
por tamaño de cliente. Y eso importante.
Un cliente, un cliente chico es
velocidad, cerrar cerrarlo rápido no
requiere mucha profundidad. Estos los
vendedores más junior eh
entran en células de trabajo de
atendiendo clientes más chicos y los
vendedores más expertos con más señority
van migrando hacia la célula que atiende
a clientes más complejos porque ya
conocen más la plataforma, ya tien más
experiencia de venta, ya importante como
segmento mi fuerza de venta es por
varias personas y después por tamaño de
cliente
en la venta inicial en upselling
Lo tengo distinto. ¿Cómo Abselin es
distinto? En Abselin es distinto porque
la persona cuando quiere abseling ya ya
tiene contratado book, ya conoce book,
ya confía en ti. Entonces, no es no
ganarte la confianza al cliente y es
mucho más específico en su necesidad.
Piensa que yo en ventas vendo promedio
cuatro o cinco módulos en Abseline 1, o
sea, la gente sabe, quiero el módulo
asistencia. Entonces, en mi keepup
selling, la persona asistencia es
experto en asistencia
y no va a a hablar con el cliente
sabiendo de remuneraciones, porque no
van a hablar de remuneraciones, van a
solo de asistencia. Entonces ahí sí lo
tengo segmentado por módulo.
Y esa persona solo vende upselles, cross
sales, no está vendiendo nuevos logos,
no vende nuevos lobos, no. Eso es lo
peor que puedes cometer como error.
Error número uno, porque al final, ¿qué
es lo que te pasa cuando una persona
hace dos funciones? Eh, y y a ver, las
organizaciones,
nosotros eran veníamos de la veníamos de
la bacteria y somos ahora un organismo
complejo como ser humano y tenemos
células especializadas, tanto células de
del ojo, el corazón o músculos, hay
músculos que son distintos.
Entonces, a medida que la y las
organizaciones son iguales, organismo,
organización, vienen de la misma palabra
y y a medida que tú vas creciendo, te
vas haciendo más complejo, te vas
haciendo un ser más complejo y con
célula especializada y hay un tema de
coordinación al final. A mí me gusta
como entendiendo bien el ser humano, tú
entiendes bien también las
organizaciones eh de cualquier empresa y
a medida que tú eres más más grande no
eres una gran célula gigante, sino que
eres un ser más complejo y tienes que ir
logrando eso. Y los músculos que se
requieren son muy distintos entre la
venta y generar la confianza, entender
cuáles son los problemas y ver cómo voy
abarcando ese cliente versus entro
profundar un módulo para poder
converserlo. Eh, cuando una persona
genera esas dos funciones,
tu obselling siempre es más fácil,
ya. Y es lo mismo, después te dar otro
ejemplos que pasó lo mismo. Topselling
es mucho más fácil porque ya es un
cliente tuyo, ya confía en ti, las tasas
de cierre nuestra en Abselling son de un
40 50%. Entonces, cuando la persona está
haciendo las dos funciones, va a tender
a priorizar más el upselling, porque es
más fácil, tiene más retorno y va a
despriorizar el resto.
Entonces, si tú quieres crecer, hay un
conflicto de interés de esa persona de
tener dos funciones. Porque si yo quiero
crecer en nuevos clientes,
el incentivo de la empresa es ese, pero
incentivo de esa persona es el upselling
porque le genera más retorno. Entonces,
super importante poder separar esas dos
funciones porque entras en mayor
profundidad tanto en el upselling como
en venta y te permite tener dos músculos
o dos motores separados. Entonces, nos
pasa lo mismo con los países, por
ejemplo, eh, estamos abriendo México y
no depende del vendedor de Chile porque
Chile está en otra etapa de crecimiento
y obviamente venderle un cliente en
Chile es mucho más fácil porque ten el
efecto compuesto de la marca, el efecto
compuesto de los contenidos de tus
clientes, tenemos mejores tasas de
cierra, el producto está más maduro.
Entonces, si lo pongo a vender en
México, en Chile, obviamente va a
priorizar Chile y tú necesitas abrir
México. Necesito armar un equipo para
México. Entonces es super importante
cuando se generan esos conflictos de
interés de lo que quiere la organización
con las personas. En los SDR pasa lo
mismo, que los SDR son la gente que
llama a clientes para contactar. Tú
tienes los inbound, que son los que me
lleva el formulario, que es un cliente
que ya tiene interés en tu producto,
quiere un software de recursos humanos,
llamo a book. Eso es un cliente que
está, le llamamos nosotros caliente,
¿cierto?
Y el outbound es al revés, sale a buscar
a un potencial cliente, lo llama, lo
contacta por LinkedIn, manda mails, qué
sé yo, está frío ya. Entonces, si tú
pones a una o un SDAR hacer ambas cosas,
prioriza el inbound y deja de lado el
outbound, ¿cierto? Y interesante porque
también hay otro que para nosotros son
tres niveles dear. Está el el inbound
caliente, el outbound frío y también
está el tibio, que es el middle of the
funnel, la mitad del funner. Cuando una
persona ya fue a un webinar y vio un
evento y leyó un blog, qué sé yo, y ya
conoces de cierto modo book,
tu tasa de éxito cuando tú lo llamas es
mayor a un cliente en frío.
Claro. Y ese ese equipo de hecho al
principio lo hacía inbound y no fue mal
porque inbound priorizaba los calientes,
después le metíos un outbound y los
outbound dejaron de llamar en frío que
igual era atractivo, no dar la
eficiencia o los cálculos que hicimos
porque priorizaban en Mofu, o sea, en la
mitad del funnel o hagamos un tercer
equipo y lo volvimos a separar.
Entonces, tenemos en frío, en tibio y en
caliente y ahí se mejoron los problemas.
Entonces, hay que tener ojo con esos
como conflictos de
de retorno al final de incentivo del
vendedor versus los incentivos de la
empresa.
Cuéntame lo de expansión internacional,
ya en cuántos países están.
Estamos cinco países. Acamos entrar a
Brasil.
Están en Chile, Perú, México, Brasil,
Colombia.
Colombia.
¿Qué aprendizajes hay de
internacionalizar? Sí, el hay distintas
maneras de expandirse
eh internacionalmente y depende mucho de
tu modelo de negocio porque si tú tienes
un producto que tiene mucha localización
y requiere entender bien la
idosincrasia, cultura al país, tienes
que tener oficinas locales. Entonces, yo
tengo oficina en Perú, los temas
legales. Si yo vendo un software de
nómina que es distinto por cada país,
porque cada país tiene leyes distintas,
no puedo atenderlo desde desde un solo
país, ya tiene cosas buenas y malas. La
cosa mala es que tengo menos economías
de escala, tengo que armar equipo en
cada país. Lo bueno es que las barreras
de entradas. Un riplin
harto, no va a llegar a Colombia a
ofrecer sop recursos humanos. Ya tengo
un equipo, 200 personas, soy muy local.
Y tú un colombiano le preguntas,
Book. es una empresa colombiana o
chilena, te dicen colombiana, obvio, o
sea, somos locales y si tú quieres
entrar a Brasil, tienes que ser local, o
sea, no no te queda otra. Entonces, ten
esa ventaja de que de que
de que tienes estas oficinas locales y
entiendes muy bien, eres muy ágil con el
cliente local y entiendes muy bien las
necesidades locales. Esa es la parte
buena. La parte mala es que tienas de
escala y tienen menor homologación de
proceso. Entonces, es importante cuando
tú tu escala internacionalmente entender
bien como qué modelo voy a seguir.
Tenemos nosotros otra empresa que se
llama Ninja Excel, que son cursos de
capacitaciones en Excel, como que al
lado del Excel te va dando la
instrucción y tú vas vas probando el
Excel la fórmula, si lo hiciste bien, se
te pinta verde la la celda o rojo, si lo
hiciste mal y te da la instrucciones,
¿por qué? O sea, nos dimos cuenta que el
Excel
se aprende haciendo, ¿no? Una persona
que estando un curso o viendo un video.
Entonces, vas probando los distintos
ejercicio y y vamos monitoreando al lado
cómo vas haciendo ese ejercicio.
Exceles,
entonces no requiero tener oficina en
capa. Entonces, el Ninja Excel, que es
otra empresa que tenemos, funciona
completamente distinto en la
internalización porque no tengo que
tener equipos locales y podemos vender a
Estados Unidos, podemos vender en España
y vendemos, de hecho, Estados Unidos,
vendemos en España, vendemos un software
más mundial. Entonces, de nuevo, depende
mucho de tu negocio, cómo tú requieres
eso y después vienen, diría yo, que son
como cuatro grandes track,
cosas de producto que requieran ser
localizadas, importante, eh, temas de
equipo desde contratar country manager
vendedor, etcétera, como yo escalo el
equipo cuando es internacional,
eh, temas de go to market
y temas como administrativos, la
sociedad, la cuenta del banco. Entonces
tenemos como esos cuatro tracks. Cada
vez que entramos un país vamos
avanzando. Una carta G ya lo hemos hecho
cuatro veces. Entonces como que
aprendimos harto en el proceso
y interesante que el go to market es muy
completamente distinto. Openar en México
no no funciona. Partnership
impresionante. Y ves Chile outb o Perú,
por ejemplo. Perú outbound increíble.
Quiero aprender de eso porque, claro, yo
he tenido varias conversaciones con
emprendedores, empresarios, empresarias
que que han escalado negocios a
distintos países.
La mitad de ellos me dicen, "No, somos
humanos, somos latinos, todos somos
iguales,
no somos iguales."
Y y pero de ahí, por ejemplo, tuve a
Elvira de Visel, eh, chilena también,
Elvira Montero, gran amiga,
eh, una capa, una crack. e y ella me
comentó
y y lo planteó como un espectro, ¿no?
Hablando de específicamente de Perú,
Chile y México, ¿no?
Ella dice de que en su experiencia
Chile es más similar a Estados Unidos,
es menos sobre relaciones, ¿no? Tú
piensas en el mercado americano,
más directo,
eres mucho más directo, dices, "Oye, te
puedo ayudar con esto." Y ese prospecto
decir, "Voy a probar contigo." No sé
quién eres, de dónde vienes, quién es
eh familiar de quién. Vamos, vamos a
probar. Si haces un buen trabajo,
seguiré trabajando contigo. En el otro
extremo, según ella, tienes México, que
es lo contrario, es relaciones, quién
eres, de dónde vienes, a quién conoces,
por quién has trabajado, vamos a comer,
etcétera.
Eh, y ella planteó Perú está un poco en
el medio para ella, ¿no? En en esa
o sea Perú lo encuentro harto más
cercano a Chile.
Yo también creo que Chile, Perú son
buenos haciendo negocio. Colombia para
mí el más raro de todo. Esos son,
no,
esos son muy respetuosos en cuanto a
relaciones. Eh, el colombiano y como
habla, ¿no? Sí, a mí me encanta
Colombia, son como mucho más alegres,
más disfrutan más la Es como Pero en
verdad es una raza distinta al chileno,
al mexicano,
no sé cómo es Chile. Perú es bien
centralizado, o sea, es bien Lima, Lima,
Lima. Colombia es más descentralizado, o
sea, Caliotá, Medotá, efectivamente.
Eh, pero cuéntame un poco más esos
aprendizajes, o sea, ya tú tienes la
experiencia de qué tácticas han
funcionado mejor, pero con este panorama
de también cómo se hace relaciones.
Sí, y diría que aparte interesante
porque más allá de cómo interactúas con
los clientes internamente también la
operaciones, o sea, tú vas a una oficina
en Perú, en Colombia y la cultura son
distintas. pasa lo mismo al final y y
tiene está como le digo yo, tiene
distintos sabores. Entonces, y está bien
eso. Nosotros tenemos como una base
cultural muy similar en todos los países
que Openabuk,
pero sobre eso han construido capas de
cultura, por así decirlo, que son
distintas entre distintos países. Eh, a
mí los que más me cuesta efectivamente
es Colombia, México, lo que menos me
cuesta es Perú.
E
y como tú decías, el colombiano, o sea,
o el mexicano, el mexicano, el el
ahorita no es ahorita, no sabe decir que
no. Entonces como que como que cuesta
leerlo. El mexicano, el chileno es mucho
más directo, más transaccional. En otro
extremo diría que está México, Colombia.
E y al final eso, ¿cómo lo hemos hemos
ido solucionando? Efectivamente, armando
equipos locales. Entonces el equipo de
Colombia en Book son todos colombianos
y el equipo en México son todos
mexicanos. o ya en 90%.
Eh, y así esa ha sido la manera de que
de que se soluciona el problema,
digamos.
Tienes un country manager en cada uno.
Teng un c manager que funciona como CR,
o sea, cada país tiene marketing,
ventas, onboarding y customer support y
customer success.
eh todo el go to market lo tiene cada
paí y operan su flywheel de manera
independiente. Entonces eh es importante
cuando uno escala empresa los focos, las
privaciones, la las startup mueren por
sobreosis de ideas. Eh,
y en ese sentido, eh, somos bien
concretos cuáles van a ser los focos de
cada uno de los países, no son más de
dos, tres y así entran en buena
profundidad y avanzamos rápido. Eh, y
por hoy por hoy
es principalmente AR eh, o crecimiento
ni siquiera RR, crecimiento número
colaboradores, por ejemplo, en México,
en Chile es distinto. Chile ya somos
maduros, tenemos más del 20% de mercado
y nuestro foco está más bien en upselin,
por ejemplo, en vender más soluciones a
nuestra cartera de cliente. Siendo esta
estrategia de de que le damos nosotros
land
land expand expand.
Sí, sí.
Primero tener la mayor cantidad de
clientes posible. Entonces, ese es mi
foco en México y yo meido a mi anti
manager por cuántos clientes,
colaboradores estás generando más lo
mismo el precio. Cambio en Chile es más
ya tenemos una buena cartera de
clientes, cómo yo expando, cómo genero
más valor a esos mismos clientes. Eh,
entonces eso es un poco cómo operamos.
tú asesoras full mucho a otros dueños de
startups a través de una serie de
organizaciones. ¿Qué error común ves en
emprendedores en este proceso de de de
escalamiento, de hacer marketing, de
vender?
me pasa harto que que o quizás por la
aceleradora
ayudo harto paraus vent por ejemplo e y
buscan perfiles muy técnicos. Entonces,
me pasa harto
que los fundadores son muy buenos
armando producto y no se preocupan del
go to market. O pasa mucho también que
es cuando son muy tecnológicos que
tratan de hacer go to market también muy
tecnológico. Oye, si estás vendiendo un
cliente grande Enterprise, vas a tener
que ir con tu mochila, tu maleta, lo que
sea o maletín, no sé, hablar con ese
cliente. Es presencial, miralo a los
ojos. son personas que hay detrás que
toman estas decisiones, sobre todo si
estás vendiendo empresa. Entonces, como
que de repente tratan de forzar, cierto,
Go to Market, canales de adquisición
porque se sienten más cómodos con la
tecnología, pero no con lo que requiere
tu negocio. Ya. Eh, eso te lo veo harto.
También toca mucho que que se obsesionan
a veces con una idea, una solución o
ciertas tecnologías
y no hay problema.
Y no el problema. es un clásico.
Eh,
se encierran 6 meses a desarrollar un
producto que luego nadie quiere.
Efectivamente, de repente le digan, "No
validan con el con el con el mercado, o
sea, hay que estar literalmente lo
mismo, ¿no? Que quieren evitar tener
conversaciones."
Sí, efectivamente. Entonces, te pasa
harto, eh, y trato de llar por ese lado.
Hablando de ventas, recodar capital,
levantar inversión también es vender.
Sí,
me contaste de que ustedes levantaron en
book la serie A, la ronda de inversión
serie A más grande de toda
Latinoamérica. 50 millones.
50. Sí. Eh, el 2021.
¿Cómo fue ese proceso? En primer lugar,
¿por qué querías el capital? ¿Ustedes ya
venían de crecer sin capital externo?
Bootstrapt.
Sí, efectivamente nos está yendo muy
bien con el crecimiento de de de Ugon.
Ya estábamos en Perú, ya estamos en
Colombia. Eh, queríamos entrar a México,
México en mercado es cuatro veces Chile.
Nosotros nosotros sabíamos que queríamos
ir a México y diría que muchas empresas,
no sé si cometen el error, pero de
repente por por
ambición van de Chile directo a México,
de Perú directo a México y nosotros
decidimos
que México no sea nuestra primera
experiencia creciendo internacionalmente
porque sabíamos que íbamos a cometer un
millón de errores y nos pasó, o sea,
fuimos a Colombia, hicimos todo mal.
Pero aprendimos un montón cómo contratar
empresas externas, una empresa que, por
ejemplo, vendía software de Microsoft y
también vendía book, no funcionó,
digamos. O hicimos malas contrataciones
al principio como que o queríamos
hacerlo desde Chile o aprendimos que
ciertas áreas tenían que ser corporativa
y prestarle servicio a otros países,
como que costó mucho el cambio de
mindset de empresas chilenas, empresa
corporativa. Y esos errores lo cometimos
en Colombia. Tratamos de activar canales
que en Chile funcionan muy bien, pero
Colombia funcionan distinto y y en fin,
o sea, te puedo decir una cantidad de
aprendizaje gigante hasta de producto.
Hicimos ciertos desarrollos un poquito
más a la medida que después fue una
deuda técnica gigante que tuvimos que
volver a revertir. Entonces cometimos
errores y fue como un buen lugar para
aprender. Después Méxic Perú lo hicimos
mucho mejor y México ya tenos más o
menos clara la película, era un mercado
grande y ya llegas no como empresa
chilena, sino como empresa regional. Y
cuando tu mercado es más grande, generar
ese ese
al final es como el motor de partida.
Echar a andar tu máquina en un país muy
grande requiere más capital, desde temas
de awareness y de cómo tú contratas
gente, oficina, como que todo es más
grande. Y para mantener ese crecimiento
que llevábamos de dos, tres por fue como
haciendo las matemáticas, entramos a
México, chuta, me falta capital, no me
dan las matemáticas. Entonces, oh,
tenemos una restricción de capital para
entrar a México. Y ahí fue el primer
lanzamiento. Eh,
¿cómo decides cuánto necesitas?
Nosotros necesitábamos menos para serte
honesto, pero también da la valización
que estamos teniendo en ese entonces.
Pero y 2021 era el mejor momento para
el mejor momento. Sí, por eso también
fue una valción que era obvio,
levantemos. Buen
eh buen timing, eh, pero tienes que ir
acomodando un poco las piezas porque por
lo general las empresas se diluyen cerca
un 20% por ronda. Nuestra ilusión fue
más cercana un 12, un 15 da la
valorización. Entonces, nadie te va a
lirar una ronda por un 5% de la empresa
en una serie A. Entonces, obviamente,
ellos te empujan un poco a agrandar,
levantar más y también te diría que por
otro lado nos da un poco de espalda por
un par de años eh para meter harto
México, entonces igual no hacía sentido.
Nos da 3 cu años de digamos de runway
super importante para ese entonces y era
buena valorización, entonces hacía mucho
sentido y y levantamos eso, pero después
igual levantamos una ronda a principios
de año al doble valorización.
También fue de 50,
50,
sí, porque ya los negocios que estamos
en Chile, pero Colombia son muy
rentables, entonces tampoco necesito
tanto capital que poner en cuánto
en 850 millones de dólares. Sí,
congrats.
Ah, gracias. Sí. Eh,
entonces hay que ir acomando las piezas,
o sea, siempre cuando tú levantas
capital hay un un VC que lidera la
ronda, ¿eh? Y tienes que hablar y
conseguir primero el líder porque estar
cerrando condiciones con cada uno de los
inversionistas es caótico, digamos, no
funciona. Pero no es importante solo la
la valorización. De hecho, nosotros
dejamos dejamos cierto valor, dejamos
thetores valorizaciones
eh la última serie, porque también
importan dos cosas que para mí son más
importantes al momento de adelantar
capital. uno la relación con el BC, o
sea, tiene que tener
el misma la misma hoja de ruta. Esto es
un matrimonio prácticamente vas a verle
gana al BC todos los trimestres durante
años, entonces que en verdad te sientas
cómodo con ese BC. Entonces la relación
importa mucho y también las condiciones.
Las condiciones son super importantes.
E y esos son como tres aspectos entonces
que tú tienes que manejar. es esas
condiciones siendo que que tú mantienes,
diriges el board, eh qué más,
todo, preferencias, acciones, eh
restricciones de cierto exit. Eh,
tenía que ser se se se resumen en dos,
principalmente, restricciones de
governance, eh board, emanage, eh pagos
de dividendo, qué sé yo, y preferencia.
son como las dos como grandes cosas,
pero eso cada uno eso abarca mucho.
Hace un rato hablamos de que
mucha gente recauda capital porque
escucha la narrativa de que eso es lo
que debería estar haciendo cuando en
realidad sería mucho más beneficioso.
Tal vez de nuevo, primero consolidar la
experiencia de tu producto, tu servicio
y luego si es que lo necesitas siendo
rentable idealmente recaudas el capital.
asumiendo que tiene eso y asumiendo que
está en un momento donde debería
adelantar capital porque está
expendiendo un nuevo mercado o porque
quiere desarrollar el producto más
rápido, lo que fuese, ¿qué errores ves
que cometen
emprendedores al momento de acercarse a
ese venture capital list y pedir el
dinero o tratar de sacar personalmente
la mayor valorización posible?
O sea, lo que te decía, cometen el error
de de priorizar, priorizan, o sea, no sé
cometen error, si tampoco acá no sentir
como el el el experto de la temática,
pero veo veo gente que trata de
maximizar el del valuation y al final, o
sea, es mucho más importante la
relación,
¿ya? eh no hacen o o
yo daría el consejo, por ejemplo, hacer
procesos competitivos. O sea, volviendo
al tema selección,
eh la capital que es un proceso
competitivo, un chorlist de los PCs que
se acoplan más a lo que tú a la etapa
que tú estás, a la región en la que tú
estás, a la industria en la que tú
estás. Entonces, buscar visíis, en mi
caso, que eran ya visis que son etapa
growth, eh, que han invertido en
recursos humanos y que tengan cierta
exposición a Latinoamérica, o sea, que
ya conocen la región. Eh, entonces esos
son como te vas acortando tu lista de
potenciales VC,
eh, y tienes que hacer un proceso
competitivo, o sea, idealmente tú tienes
que tener dos o tres thshe en la mesa,
tener un Batna, digamos, famoso de las
negociaciones, porque si te pones a
negociar con un thshet,
eh, tu per de negociación es mucho más
bajo. Entonces y echar a competir esos
termit es super importante y generar esa
tensión competitiva de quedarse fuera,
el el FOMO también, etcétera. Entonces,
tiene mucho de negociación, mucho y es
más cómodo cuando tienes varias opciones
en la mesa. E entonces armar procesos
competitivos, eso un error que no pueden
cometer. Y el otro grande,
eh,
el famoso default alive que le llaman,
e,
se quebraron.
Y claro, o sea, si no levantas capital,
quiebras, eso es como que hay sangre en
el agua, los viis saben de inmediato que
te estás desangrando y y diría que tu
mejor como arma para ser bien
competitivo es como levantar capal
capital sin tener necesidad de levantar
capital. O sea, siempre tuvimos nosotros
un plan B de si no conseguimos capital
seguimos bootstrapi, no seguimos de esta
manera y no hay ningún problema.
Entonces, no dependan de ciertas rondas,
porque realmente te puede pillar mal
parado, tienes un runway de un par de
meses, no alcanzas a revertir la
situación y ahí digamos tu poder de
negociación con los bis pasa cero y te
destruyen. Entonces esos son cosas que
hay que tener en consideración, proceso
competitivo y especialmente no levantar
por necesidad casi que extrema. No puedo
dejar acabar esta conversación sin
hablar de inteligencia artificial, ya
porque no sé qué tanto lo usas tú en tu
día. Me imagino que que sí bastante ahí
con el equipo y aparte siendo técnico me
interesa mucho tu perspectiva sobre
dos cosas, ¿no? O sea, uno, cómo está
cambiando el día a día del desarrollo de
producto y el crecimiento del negocio y
por otro lado también
como inteligencia artificial cambia el
modelo de SAS de software hasta service.
Por ejemplo, algo típico que estamos
viendo es que ya empresas de software no
están cobrando por asientos, por sits,
sino por resultados, ¿no? Si es que de
nuevo el problema en cuestión lo merita,
eh, porque no es tanto sobre la persona
haciendo cosas manuales con la
herramienta, sino idealmente un agente
que lo automatizas y trabaja por ti.
Entonces, no tiene mucho sentido en ese
caso cobrar por asientos, porque
naturalmente estás promoviendo a tu
cliente de que menos personas estén
teniendo que hacer login.
Claro,
¿no? Y sea más de estos agentes. Eso es
algo que que viene a mi mente. Pero, ¿tú
qué estás viendo?
A ver, la inteligencia artificial eh
llegó para quedarse, son revoluciones
tecnológicas que que o te adaptas o
mueres en el intento. Ah. Eh, igual creo
que hay algo de hype en eso, pero a la
velocidad que avanza es impresionante.
Eh, parte una idea, el cerebro humano se
demoró en crecer un millón de años, un
50% su capacidad de 1000 cm cic a 1500.
demoramos un millón de años en hacer eso
y de eso la parte como
que te destaca o te diferencia
del del resto de los animales como un
20% de tu cerebro, como la corteza
perfrontal de de tu cerebro. Entonces,
¿por qué te digo esto? Porque en un
millón de años lograste mejorar una
parte de tu cerebro que no son más de
300 cm cic diferencia te hacen realmente
inteligente.
Eh, y acá lo que estás viendo con la
inteligencia artificial es no tiene
restricción de tamaño, ¿cierto? Tiene
servidores gigantes y la velocidad que
avanza y hay distintas dimensiones que
se miden de reconocimiento imagen, de
temas de lenguaje, de
distintas temáticas. que o problemas
matemáticos que les costó un poquito a
los modelos, pero ya lograron superar el
humano. Entonces,
los modelos están saltando más de un 50%
de eficiencia y no en un millón de años,
estamos hablando de meses. Eh, estamos
recién al principio de la curva.
Entonces, ¿por qué menciono esto? que
que quizás me fui un poco en en mu
random, pero pero lo que quiero ir es
que es una tecnología que avanza muy
rápido y no tiene tantas restricciones
de de capacidad como lo tenemos los
seres humanos. Entonces, y ya hay muchas
dimensiones que supera la capacidad
humana. ¿Ya? Igual la inteligencia
artificial no tiene el sentido de ser,
no tiene un un motivo intrínseco, no
tiene pero aú así un inteligencia que
avanza muy rápido y en cierto aspecto se
complementa muy bien con la humana, ¿ya?
Eh, y estamos viendo esto que está
cambiando muchas cosas, sobre todo y y
acá como la parte de recursos humanos.
Eh, las búsquedas laborales
están de cargos más junior, eh, ha
disminuido mucho. O sea, la gente sal
universidad le está costando encontrar
más trabajo que le costaba antes, porque
esas tareas quizás que uno cuando
empieza trabajando y se automatizan
e son más cubiertas por inteligencia
artificial y necesitan más experti gente
más senior para supervisar estos
modelos. Entonces, eso es algo que
estamos viendo en la data que tenemos de
nuestros clientes y nos pasa a nosotros
internamente, o sea, nosotros tenemos
más necesidad de desarrolladores senior
más que junior. Eh, o atención al
cliente, mucho se responde tickets
directamente con IA, pero los más
complejos ya se merece ser humano.
Entonces, como que va, ha ido como
hemos ido y las empresas han ido eh
diría que los trabajos más monótonos,
más repetitivos, eh, o quizás de
análisis más superficiales los toma más
la y nosotros en particular nos ha
afectado de dos maneras, nos afecta como
un proceso interno, tenemos varios
procesos internos que usamos IA e en
temas de marketing, por ejemplo, cuando
queremos Podemos calificar un lead eh
una o un prospecto que quiere contratar
book, esa calificación la hace la manda
mensag WhatsApp, está interesantos
módulos, ¿por qué acá? ¿Cuántas
empresas, cuántos colabores son? ¿De qué
industria eres? Eh, y el agendamiento,
todo eso lo hace la no hay intervención
humana ahí. Pero ya el proceso de venta
sí requiere intervención humana,
pero esa parte como más de inbound, por
así decirlo, la tenemos 100%
automatizada. Después la venta te
acompaña
un agente IA en la reunión de venta,
toma todas las minutas de de tu reunión,
dice el plan de acción que tienes que
hacer, te da mejoras de tu proceso de
venta o se te olvidó, no sé, dejar
agendada la siguiente reunión. Le hace
un reporte también al líder, también le
dice méticas como, "¿Cuánto tiempo habló
él? ¿Cuánto tiempo habló el cliente? te
llena el CRM, la fecha, no sé qué número
cualora, o sea,
eh el proceso interno tenemos como más
de 40 50 gente ya que hace miles de
cosas. Nosotros estamos cerrando
alrededor de 1000 empresas por
trimestre, entonces el flujo de de
operación es una brutalidad.
¿Cuántos clientes tienen en total?
10,000 clientes hoy en día.
Wow.
Sí.
E
entonces
hay mucho flujo que vamos automatizando.
Por ejemplo, lleva un RFP de un cliente
grande que hace ciertas preguntas de
seguridad y eso lo responde una gente
que tiene todo nuestro knowledge base de
seguridad y porque cada uno pregunta
cosas distintas, ¿está tu nube
encriptada? En fin, y responde después
el área de seguridad, obviamente revisa
ese documento, pero fue escrito por la
Ira
conocimiento. Entonces, internamente
hemos ido automatizando as cosas. Eh,
tenemos en el servicio del cliente
también muchas respuestas la hace la IA.
cuando ya son más complejas se reasigna
un humano, pero dando lugar, no sé, un
reflection rate, deflection rate,
perdón, de un 20 30%, es decir, 20 30%
los tickets los toma la vida y eso ir
mejorándolo. Y te ha llevado
internamente a mejorar mucho los las
bases de conocimiento, los knowledge
base, porque se alimentan los agentes de
esto, entonces cambia mucho ese ese uso
de de la herramienta. Y después para
temas de producto
estamos usando,
damos alta libertad en el uso de
herramientas el 70%
de un día del código book más menos se
genera con IA.
¿Tienes alguna opinión contrainttuitiva
o contracorriente sobre lo que está
pasando con inteligencia artificial?
Porque claro, ahora todo el mundo está
hablando del tema desde el que proyecta
Terminator y nos va a matar a todos
hasta el otro extremo que dice, "No,
esto es una una burbuja y en un año no
vamos a estar hablando de esto." ¿Tú
dónde estás ahí en en el espectro?
O sea, yo creo que ahora eh no, yo estoy
en espectro de que esto va a cambiar es
como el computador, o sea, hay una
revolución industrial internet.
Ah. Eh, pero no va a ser no va a ser un
Terminator y tampoco lo otro, no soy tan
extremo. Eh, y ahí vuelvo al principio,
o sea, los modelos están cambiando muy
rápido, entonces es como que hay que
meterse ahora. Quizás los resultados
ahora son no son tan buenos como la
gente piensa ya, o sea, siento que
todavía les faltan a los modelos en
ciertas cosas, pero la tendencia te
lleva a que van a ser realmente buenos
en poco tiempo. Entonces tienes que
estar hoy en día serfeando la ola, no
puedes dejar que la ola pase por arriba
tuyo. Ah. Eh, entonces en esa parada
estamos hoy en día. Eh, está bien, están
buenos los modelos, ayudan para ciertas
cosas básicas y lo usamos también en el
producto, o sea, nuestro producto tiene
mucha guía embedida en distintos
procesos, eh, y a medida que vaya
avanzando esto va a ir barcando y
tomando más cosas y lo estamos viendo, o
sea, antes con los modelos iniciales no
podíamos hacer ciertas cosas que ahora
sí podemos hacer y estamos metiendo en
el sistema, pero igual tod estos modelos
al final
hay ciertas cosas que que la IA no va a
reemplazar eh cálculos determinísticos
como el cálculo de la nómina.
Eso no puedo meter la I ahí, o sea, el
pago de impuesto se calcula así, una
fórmula matemática y cuando se pagan
pensiones así una fórmula matemática.
Entonces, la no se va a meter en eso.
Quizás sí en,
oye, ojo que vi que este monto cayó de
un mes a otro, entonces y saltó el
sueldo esta persona un 40%, no tuvo un
cambio de trabajo, quizás le agregaste
un ítem como en ciertos temas de
análisis, pero pero hay por naturaleza
hay procesos de recursos humanos donde
la le va a costar mucho, no se va a
poder meter o no hace sentido que se
meta, porque al final la igual tiene una
probabilidad de resultado y y no es tan
determinístico como ciertas fórmulas.
Entonces, yo veo en nuestro caso que es
muy defendible, sobre todo cuando tú
tienes la base del de los datos del
colaborador, es más difícil penetrar
ahí. Eh,
que es tu diferencial, ¿no? Ese es tu
mode, ese es tu
mi mode, efectivamente,
tu barrera de entrada a competidores,
porque el proceso desarrollar las
funcionalidades, el código del software,
cada día es más fácil, ¿no? Entonces,
pero tú diferenciales de nuevo,
estos sistemas que comunican entre sí
basados en toda la data que tiene de los
colaboradores, que una empresa por lo
general no va a cambiar de un sistema a
otro. Entonces, tenemos varios eh mode,
tenemos ese tenemos entonces yo diría
que los software que tienen información
crítica va a ser más difícil que penetre
la o sea más disruptiva. Tenemos también
certificaciones que te exigen ciertas
instituciones porque hacemas sensible, o
sea, en Chile estoy certificado
para el marcaje de horas, eh, y tienes
que pedir esa certificación, toma
tiempo, o sea, ya no te va no se va a
certificar. Tenemos máquinas también e
hardware para el marcaje, el huellero
famoso, eh hay como cosas físicas que
también tenemos elementos físicos que no
va no puede hacer nada con la y tenemos
también cierto efecto reto, o sea,
estamos sacando ahora portal de trabajo
que alimenta el proceso de selección.
Entonces, eh tiene un efecto red ahí de
que a medida que tienen más clientes,
más opciones de trabajo tienes y y eso
la no se va a poder meter. Como no no no
va a tener una idea que te va a cambiar
Twitter o ex. Claro, porque ya hay mucho
valor en en la red que ya se generó. Eh,
y ha sido un sinfín de cosas. Eh, por
ejemplo, información de banda
salariales, que información agregada de
base de muchos clientes. Entonces, los
módulos de compensaciones tú puedes ver
las bandas para ciertos cargos que eso
si tú lo haces solo con para ti, no no
nunca vas a tener esa información.
Entonces diría que hay ciertas cosas
como que te van permitiendo defenderte.
Pero más interesante todo lo que hemos
visto.
Yo estaba como un poco asustado que esta
irrupción no iba a permitir
eh
que nos llegara más competidores, pero
re hemos visto mucho valor en agregar
más futures a nuestros módulos, nuestras
cosas, como que si estás bien metido en
esto y usas la IA para seguir
expandiendo, teniendo más opciones, más
funcionalidades. Sí. Entonces hemos
tratado de aprovechar eso mucho más,
como que ha sido, diría, prácticamente
positivo la nuestro caso. Ojalá se
mantenga así, no lo sé en el futuro,
pero hasta el minuto vamos bien.
Tú eres papá,
¿sí?
¿Qué le dices o qué le dirías a un joven
adolescente sobre qué estudiar o tal vez
yendo más hacia los universitarios
con todo este tema de inteligencia
artificial,
qué va a ser relevante para sus vidas,
para sus carreras?
O sea, son las famosas power skills, eh,
o habilidades sociales, eh,
adaptación al cambio. Eh, o sea, diría
que que lo interesante un mundo que
cambia y cada vez más rápido y eso no va
a parar, o sea, y hay que saber
adaptarse a eso. Eh, entonces,
¿cómo tú armas resilencia
en tu hijo? eh la disciplina en tu hijo,
el sentido de responsabilidad,
eh habilidades de comunicación, de
liderazgo, habilidades sociales, eh
resolución de problemas, pensar fuera la
caja, la parte más creativa también como
que diría que todas esas son cosas que
están tomando más relevancia, que es
bonito porque también es justamente lo
que te hace ser más human
e así que eso eso lo enfocaría.
¿Tú cómo te estás adaptando en este
proceso? Usando las herramientas. Es que
me encanta, me encantan los cambios, los
gozo con los cambios, o sea, me
interesa, soy curioso de de
naturaleza. Eh, obviamente que te asusta
también,
pero pero yo prefiero más la innovación
y y es lo que te mueve como emprendedor,
eso es lo que te mueve al final, como
estamos en esto, hay que segir mejorando
acá creciendo, o sea, perfectamente
nosotros nos podríamos retirar y vivir
bien cómodamente sin ningún problema,
pero
me entretiene, me gusta eso, el
crecimiento, el juego,
el juego,
eh,
así que
eso diría. Sí, sí, sí.
¿Qué le dirías al Jaime
en sus 20 cuando recién empezaba el
negocio? Que hubiese hecho el camino
más feliz, más tranquilo, más
productivo. Tal vez
yo sido bien productivo, pero
ha sido productivo. Sí. E no te diría
que que lo disfrute más el camino. Ah.
eh de repente uno se estresa más de la
cuenta o se preocupa más de ciertas
cosas y hay que ir disfrutándolo. O sea,
la felicidad está en eso, en el en el
recorrido, en el camino que uno va
haciendo, eh, y
de repente hacer y como con el tiempo me
he dado más la pausa y disfrutar más la
vida y preocuparme más de otras cosas
que que también son relevantes.
Entonces, ese diría que el consejo,
cambiaría algo para atrás, ¿no? Hemos
cometido errores un millón de veces.
Book y yo, Jaime Mareta, si todos
cometemos error y hacemos cosas que a
veces no está bien, pero todos me han
llevado algún aprendizaje, alguna
enseñanza. Entonces, como parte del
desarrollo de uno equivocarse. Eh,
entonces tampoco como que cambiaría
esto, o sea, agradezco cada uno los
tropiezos que tuve en mi vida o que Book
tuvo en su vida también, porque siempre
aprendes de eso y te va formando como
persona.
Ja. Me ha encantado esta conversación.
Quiero acar con una dinámica rápida que
solemos hacer. Soy, no soy rápido
hablando de
varias preguntas rápidas. Lo primero que
venga a tu mente,
¿qué es algo que tú crees que es cierto?
Que otras personas dirían que estás
locos por pensar, por creer, un
pensamiento contrainttuitivo,
contracorriente?
Eh,
lo que hablábamos de de emprender, que
todos te dicen, "Te volviste loco, eh,
de lanzaste como como el tema de del de
la seguridad versus riesgo. Ah, eh, y
qué es lo que te apasiona hacer."
Eh, yo tenía seguridad que me iba a ir
bien porque me apasiona lo que está
haciendo y gente pensaba que estaba loca
porque oye, tiene una muy buena exitosa
carrera corporativa sigo por ahí, ¿eh?
Entonces al final consejo ahí sigue tus
sigue tu pasión y lo que tú tu
curiosidad. Sí.
Curiosidad. Oportunidades de negocio en
general que recomendarías a un amigo
familiar.
Eh, yo creo, o sea, la ha abierto una
cantidad de oportunidades en varios
frentes. Me encantaría, por ejemplo,
estaba viendo todo este tema de de
o sierra o eh fin, que son estas
soluciones de customer support eh
mundiales que están está yendo super
bien y no hay nadie haciendo
Latinoamérica y creo que eso sería una
oportunidad por ahí. de soporte del
cliente.
Ah,
tipo de soporte al cliente.
Soporte el cliente. Sí, he visto poco en
Latinoamérica eso. Eh, he visto más por
el lado de la venta como Bambe le hao
muy bien. Yo creo que es es un momento
en la vida muy interesante para hacer
cosas y y creo que hay varias dando
cuenta gracias a la vida.
¿Qué herramientas softwares usas en tu
día a día que te ayudan a gestionar tu
negocio o vida?
Todo Google Workspace. Soy fan de eso y
somos muy cultura memo y dejamos
comentario y usamos Google chat y está
todo conectado con con los documentos e
y desde luger para la reportería.
Entonces como que tenemos todo ese
ecosistema y con el Gmail, o sea, muy
bien integrado funciona.
Y ahora Gemini,
Gemini también usábamos. Yo igual uso
Openi y para programar uso Cloud hoy en
día, pero pero para todos book tenemos
Gemin ahí habilitado gracias a que
tenemos contrato con Google War.
Sí, Cloud que yo pago.
Sí. también para textos, que es mucho de
lo mío, mucho redacción, mucho guion,
me gusta más que que otros.
Mira,
si pudieras tomar un café o cerveza con
cualquier persona histórica, ¿quién
sería
histórica? Puede estar vivo.
Puede estar vivo.
El día que hablamos harto Parker Corrad.
Sí, es interesante.
Eh, como que tiene la bola de cristal de
ya ya pasado por todo pensando en temas
más laborales y parquer con Rad porque
son los siguientes pasos que tengo que
ir dando. Entonces, me interesaría mucho
hablar con él.
Una mala recomendación que sueles
escuchar otras personas dar.
¡Uf! Eso lo veo harto. Eh, cuando uno
habla como de la experiencia de uno
trata como extrapolarlo a todos los
escenarios y y creo que es s, hay que
ser super cuidadoso cuando uno da
consejos también de decir esto me
funciona a mí. Y la gente tiene que ser
muy cuidadosa de de sacar esos
primeros principios de lo que te
mencionaron y cómo aplican el contexto
de la situación dada. Esta que la gente
te va a dar su número ganador de la
lotería no funcionar. Eh, oye, tu modelo
de negocio es distinto acá. Entonces,
cuestión de todo, veo mucho, mucho
emprendedor que dice, "No, es que eh le
resultado super bien y llegué, lo
apliqué en mi empresa, pero pero son
modelos distintos, son eh regiones
distintas, como eh es cuestionarse
harto.
Entonces, como
para persona que da consejos ser super
claro en decir
que no necesariamente aplica para todos
lo que a ti te funcionó y como receptor
de ese mensaje, de esos consejos, eh
tener cuidado obviamente de ver los
principios que hay detrás de eso, los
fundamentos para ver si aplican o no en
el contexto dado la situación tuya en la
etapa que estás tú actualmente. Mejor
compra de $100 o menos.
Uy, está difícil esa. Em,
tú que viajas bastante.
No sé que sé que se vino primero a la
cabeza el deporte,
la pelota fútbol.
Un panel en la calle que toda la ciudad
podría ver. ¿Qué escribirías?
Eh,
disfruta recorrido, disfruta el camino.
Sí. ¿Qué nuevo hábito del último par de
años ha sido el que más te ha ayudado?
Diría que vuelve un poco al tema de de
planificarse bien, el hábito de no sé si
es un hábito, pero de buena
planificación, eh, y respetarla,
respetarla. Disciplina. Sí,
libro que más ha recomendado.
A ver, yo siempre digo, menciono lo
mismo cuando me hacen esta pregunta. Eh,
hoy día, y que otro que es importante
para la audiencia, hoy día hay mucha
información, hay acceso a información y
puede ser libros, podcast, lo que tú
quieras. Eh, entonces uno saber bien
dónde quiero ir a buscar la información
que requiero. Entonces, hay que ser muy
táctico, consciente de que cómo estoy
alimentando
el input de esa información. Dos, cómo
yo proceso esa información, ¿cierto?
Eh,
entonces es super importante cuando lean
libro, cosas así, como en verdad que
están buscando entender qué es lo que
necesitan en el contexto dado y libros
así que a mí me marcó la me marcó harto
una diferencia en book es high output
management que de hecho es un libro que
no es muy entretenido leer
de Andrew Grove.
Sí, de efectivamente el exo de Intel,
eh, pero sí el que ha tenido más impacto
es bien técnico, pero es bien práctico.
Es bien técnico, pero me dio me me di
cuenta la relevancia, la importancia del
liderazgo y como que no consideramos a
los líderes dentro de la organización de
manera tan especial. Hicimos
capacitación, había ciertos aspectos de
liderazgo que no estamos considerando y
nos cambió muchas cosas. De hecho, a
raíz de ese libro hicimos todos unos
talleres, etcétera, miles de como
cambios en la organización y no hay un
antes y un después, o sea, los líderes
son la columna vertebral de la
organización. Eh, y ese libro marcó una
diferencia.
Y la última, ¿cuál ha sido la mejor
inversión que has realizado? Puede ser
de tu tiempo, tu dinero, tu energía.
No, tiempo con mis niñitas. Sí, sí, con
los familiar. Los fines de semana para
mí son sagrados, eh, y aprovecho estar
la mayor cantidad de tiempo posible con
mi hija.
Jaime, me encantado esta conversación.
De seguro ahí la vamos a repetir en
Chile. Toca ahora
ya. Buenísimo. Encantado.