De Corporativo a Emprender una Empresa de Cientos de Millones en 5 Países con 1700+ Personas

Name: De Corporativo a Emprender una Empresa de Cientos de Millones en 5 Países con 1700+ Personas
Uploaded: 2026-09-03 13:08:46.271754
Description: Análisis y extracción de conocimiento del video 'De Corporativo a Emprender una Empresa de Cientos de Millones en 5 Países con 1700+ Personas'

Jaime, ¿cómo entraste a este mundo digital? ¿Qué te interesó? Son dos cosas. Me gusta el emprendimiento y me gusta la tecnología. Eh, el emprendimiento desde mi casa, mi mamá, mi papá eran emprendedores y siempre me encantaba construir, sea un Lego, sea una ciudad Sim City, lo que sea. Y cuando entré a la universidad, estoy en ingeniería, eh tuve mi primer ramo de programación y el tema de tecnología ahí nunca más lo pude soltar. Antes de la universidad, ¿ya habías vendido algo? ¿Habías empezado algún tipo de negocio? vender, ¿no? Pero la universidad fue mi primer negocio. Eh, enseñé a alumnos a preparar una prueba para entrar a la universidad. Habían compañeros que hacían lo mismo y fue cómo no hacemos eh una empresa para ayudar a persona a preparar la prueba que se requiere para entrar a la universidad. Es bien común eso de de fundadores exitosos que uno de sus primeros negocios, por no decir el primero, era pruebas de de universidades, ese tipo de cosas. Sí, sí. De hecho sigue ese empresa, tiene cinco Ces, creció bastante bien. Yo vendí mi participación porque después entré a trabajar al lado oscuro de la fuerza Investment Banking, Banca Inversión 247, pero ese fue mi primera experiencia emprendiendo. Y yo creo que fue bien importante esas dos cosas, la suma de emprender en la universidad con haber conocido la tecnología y después estuve trabajando, como te decía, investment banking 5 años, pero siempre mi mente era quiero volver a tecnología, es lo que me gusta. O sea, el hecho de tomar un computador y poder crear lo que tú quieras, donde tu mente es la restricción, era algo que a mí me volaba la cabeza. ¿Tus papás que emprendieron? Mi papá una fábrica de piezas de moldura, eh, y una época mi papá le fue más o menos mal, tuvo cierto conflicto con los socios y mi mamá no le quedó otra que emprender. Mi mamá era profesora, eh, profesora de un colegio, eh no daba como para pagar eh las necesidades de la casa y empezó en el tema del corretaje propiedades. Lo interesante que los dos ya están en edad jubilación, pero los dos siguen trabajando porque les apasiona lo que hacen. Entonces siempre sabe los harto emprendimiento en mi casa. Yo había acompañado a mi mamá los fines de semana porque las correos de propiedad se trabaja los fines de semana, entonces la acompañaba de vez en cuando, le ayudaba con los Exceler dentro de las casas y qué sé yo. E así que sí, fue un poco mi pasado. Cuando aprendiste en la universidad era querías dinero extra, ya lo veías como no quiero empezar un negocio muy grande y este es como que mi primer intento en el tema. diría que, o sea, obviamente hay una motivación de ese dinero extra y en la universidad uno quería algo para, pero no fue eso lo que te motivó, o sea, el poder crear algo, generar valor, era lo que realmente me motivaba. Y lo mismo pasó con Book. Eh, cuando empezamos Book era la decisión más irracional en términos monetarios. que venía a hacer un NBA de afuera, me habían ofrecido un trabajo de Chicago, hacerme cargo toda una operación de Latinoamérica y dije, "No, yo quiero emprender, quiero partir algo de cero, software de tecnología, recursos humanos, porque me apasiona eso." A mucha gente le cuesta esa decisión de teniendo de nuevo esa oportunidad laboral brillante. Sí, pero es lo que te mueve al final. Yo no quería quería ser un empleo más. ¿Cuántos años tenías en ese momento? tenía 29 años más menos. Sí. Y fue difícil, o sea, cuando uno emprende los primeros primer año, uno no gana nada de sueldo. Eh, y de hecho trabajaba otros días e para pagar el arriendo de la casa, pagar los estudios que tenía tenía una deuda, pero pero me da lo mismo, o sea, yo quería construir, quería armar, o sea, son esas ganas de armar cosas, de cada vez hacer lo mejor y que la gente se interese y generar valor y y eso es lo que realmente te mueve. Eh, pero sí es irracional al principio. Eh, hay que ser medio loco eh, para emprender. No tiene una lógica. Muchos amigos me decían, "Te volviste loco, te lanzaste con eso. Tenía una muy bonita carrera corporativa, pero pero nada, era lo que me gustaba, lo que quería hacer, lo que te movía, lo que me apasionaba. O sea, tienes que tener esa pasión. Sobre todo al principio 247 se trabaja pero con gusto, o sea, trabajar los fines de semana uno le tiene que meter más los primeros años. Ahora ya no tanto, mucho más equilibrado, pero el primer año un emprendimiento. Eh, uno es una montaña rusa de emociones, entonces hay que tener buena resiliencia. estar como operado los nervios para eso y dos hay que meterlo con todo. ¿Y cómo es el tema de tecnología y SAS software a service específicamente y dentro de recursos humanos que tampoco es el para muchos el tema más sexy que te que te llamó la atención? Sex recursos humano. Dentro de mis asesorías anteriores eh me tocó ver áreas de recursos humanos e y era un caos. Entonces, más que pasión por áreas de recursos humanos, fue donde vi un problema y si hay un problema y un dolor y puedo generar una aspirina, me van a pagar por esa aspirina. Pero podría haber sido finanzas, podría haber sido operaciones. Yo lo que quería hacer era tecnología. Me gusta tecnología, no me gusta recursos humanos. Okay. Ves el problema de recursos humanos, ves que es un desastre, la gente tiene muchísimo dolor, quieres crear esa aspirina, ¿no? Siempre se habla de es mejor crear un producto, un servicio que sea una aspirina que en verdad quite un dolor versus una vitamina, algo que te da un jump extra. Eh, pero ¿cuál fue la idea original? O sea, la la funcionalidad. ¿Epaste con un me imagino point solution, como lo llaman, algo bien específico a resolver? Efectivamente, yo, a ver, yo estoy en no tan de acuerdo con el tema de la de la aspirina con la vitamina, o sea, tiene pro y contras como toda la vida. La vitamina si tú lo logras hacer bien, la gracia como no es mission critical o no es crítico para tu operación, es que las implementaciones son más rápidas, la venta más rápida, también te chao, o sea, pero tiene esas dos cosas y a veces tú puedes escalarlo a nivel mundial, no sé, hacer un cendly, por ejemplo, y un tremendo es un tremendo, ¿cómo se llama? Eh, producto eh, que todo el mundo ocupa y vale y es un unicornio y y perfecto, o sea, son modelos de negocios válidos. Te diría que de Latinoamérica es más difícil, eh, porque tienes que hacer productos globales, pero si tú logras hacer una vitamina global y vender vitaminas en todo el mundo, maravilloso. vas a vender solo en Latinoamérica, efectivamente, yo me iría más por las aspirinas, porque obviamente si bien son más difíciles de implementar, o sea, alguien que cambia sistema de recursos humanos son 4 meses migrando la información de un sistema a otro, lo bueno es que una vez que entra book no sales de eso porque ya eres parte como el sistema operativo de la empresa, un CRM en muchos aspectos. CRM, efectivamente, el CRM, los RP, esos de recursos humanos como que tiene esa misma característica de que son lo que se integran y son y son al final, ¿cuál? ¿Qué es lo que te hace especial? Que tú eres la fuente de la verdad. Los datos, los colaboradores viven en tu plataforma. Entonces, son otros sistemas que se conectan a book más que book conectarse, buscar información otros lados. Entonces, cuando tú eres la fuente de conocimiento de ciertos datos claves dentro de organización, CRM, el cliente, el RP, información financiera, el caso book de las personas, te hace que la la venta sea lo que llamo yo, muy pesada, o sea, es una venta que cuesta entrar, pero una vez que tú entras, no te sacan, está engranado y se mantiene estable y tú pagas la cuenta, pagas el la nómina, las remuneraciones antes que la cuenta de la luz. Mm. Entonces te hace te hace muy eh Sí, para ti el tu ch es bajo, ¿no? Entonces el valor de por vía de cada cliente es bien alto porque se cae en el tiempo que ahora vamos a hablar a mayor detalle eso, pero la primera versión, ¿cómo era? Sí, pero bueno, tú me mencionaste efectivamente eh si partimos Point Solution fue así, partimos por la nómina. La gracia a la nómina en recursos humanos que todas las empresas tienen que hacer nómina, o sea, es un es un proceso de recursos humanos que es crítico y es un proceso también que que te exige tener la información actualizada. O sea, entra alguien el día 15 y tienes que pagarla a fin de mes. Entonces, tienes que estar en el sistema cuando haces la nómina. cambio, si hace una evaluación de desempeño, se hace cada 6 meses, una vez al año, entonces como que no tiene ese engagement, ese uso recurrente la plataforma y no todas las empresas hacen evaluación desempeño. Y sí todas las empresas tienen que pagar nómina. Interesante que tengo equipo de fútbol profesional que pagan la nómina con nosotros, hasta empresas gigantes, retails de con presencia en varios países, etcétera. Entonces, partimos con la nómina porque era como lo más crítico, lo que tenía más operación, lo que necesitaba más tecnología por todos los cálculos. En ese momento, ¿qué usaban la mayoría de empresas? Había de todo, hay un mix, o sea, hay RPS que tienen módulos de nómina, hay gente que usaba contadores con módulos de nómina o también más software en premis más antiguos. Habían software de de nómina que que eran esos que se instalaban en computador o gente que lo hacía en Excel. Eh, diría que en ese entonces era más un premis, o sea, habían soluciones antigua de nómina. Y acá viene algo bien interesante porque como te decía, ninguno de nosotros venía de recursos humanos lo que fue bueno, porque nos cuestionamos todos. Entonces, ¿por qué se hace así? ¿Por qué esto es así? Y muchas de las cosas que vimos es porque la gente estaba acostumbrada a hacerlo esa manera. un gran dolor de nuestros clientes. Y aquí como como consejo a la audiencia, como siempre enfocarse los dolores de tu cliente, escuchar a tu cliente, era que tenían muchas soluciones. Entonces, tenías la solución de nómina para pagar sueldo, eh otra solución de evaluación de desempeño, otra solución de capacitaciones. Entonces, al final gente recursos humanos nos decía, "Tengo cinco plataformas y necesito que conversen, o sea, quiero, no sé, pagarle un bono al que en verdad desempeña bien. O sea, necesito tener todo en el mismo sistema, toda la información consolidada en un lugar. Y no se hacía porque el músculo que requiere una empresa para ser nómina es muy eh tienes que saber la ley, es muy matemático, muy de ingeniería y la evaluación de desempeño es todo lo contrario. Son psicólogos, son power skills y entonces como que tú veías que o habían perfiles contadores y hacían software de nómina o perfiles más psicólogos y hacían software más blandos. Pero que quiere clientes que te solucionen todo el problema. Entonces, fuimos capaces de construir esos dos músculos. Fuimos los primeros, diría yo, en Latinoamérica, de lograr hacer un software integral de gestión de personas y siempre fue nuestra visión, o sea, partimos por nómina porque era crítico para entrar, pero rápidamente empezamos a construir una solución integral y eso fue, diría, como, ¿por qué Buc ha sido tan exitoso? diría por ese por ese esa estrategia de hacer algo integral de gestión de persona, ¿no? Me rena un montón porque es lo que a mi manera yo hice con mi agencia de marketing digital, el primer negocio que que empecé un poco lo que noté fue de que cl atención como humanos ya no estaba en medios tradicionales, radio, televisión, prensa escrita, sino estaba en en tu celular, en tu computadora, en el mundo online, redes sociales. Las empresas están demorando en adaptarse a este cambio y las que sí trataban de adaptarse se topan por un mercado de proveedores muy dividido para sacar adelante todo su go to market, marketing, ventas digitales era necesitabas la agencia que te ayude con la estrategia o de creativa o de performance luego intas ir una productora audiovisual que te haga videos de alta calidad, luego inascir la agencia de redes sociales que no te hacía videos de alta calidad, te hacía tu diseño gráfico, tu malla de contenido, respondía comentarios y inbox y medio que ahí quedaba luego la agencia de performance para los Google Metaads y finalmente ente la agencia de PR influencer marketing y todo eso y tener los proveedores divididos similar a lo que tú dices, cuando tienes todos estos sistemas de software divididos era más caro, más lento y burocrático, no había un responsable final por el resultado final, una coherencia, una coherencia, no comunicaban entre sí un poco a mi manera lo que yo hoy no ve no tanqui, pero era, oye, ¿qué pasa si yo te ofrezco todo el equipo integral, no todo el departamento de marketing digital donde todas esas funciones están trabajando juntas, comunicando entre sí para lograr ese resultado, eh, un servicio integral, ¿no? Entonces, me hace mucho sentido. Creo que más empresas deberían optar por este camino que es contraintuitivo, ¿no? Porque tú escuchas a la mayoría de inversionistas, venture capitalist o gurús de negocios y te van a decir, "No, no, enfoque, enfoque, enfoque, que es importante el enfoque, pero no quita el hecho de que también es una buena jugada estratégica, si bien más difícil de ejecutar el oye, ¿cómo resuelvó todo?" que es un poco lo que hemos conversado fuera de cámaras, similar a ustedes que apunta algo como ripling, ¿no? que es que buscan crear una una estrategia de de plataforma y ellos lo llaman un compound startup o Parker Conrad de el fundador de Ripling lo llama un compound startup que es como no vamos a lograr que todos estos sistemas por desarrollar todas las necesidades en tu caso de recursos humanos e talento conversen entre sí porque tenemos toda la data y así de nuevo más integral hay muchos beneficios de pricing. Pero, ¿cuál ha sido tu experiencia desarrollando y ejecutando esta estrategia de no de nuevo un Point Solution, algo bien específico, sino queremos crear la plataforma para que gestiones todo de recursos humanos en el caso de ustedes? Sí. Eh, efectivamente hay distintas distintas estrategias. eh crear la plataforma tiene pro y contras versus Point Solution, porque también cuando tú haces algo muy específico puede entrar con mucha más profundidad y por lo general puedes abarcar, sobre todo el mundo SAS a clientes más enterprise, ya cuando tú armas una plataforma obviamente tus esfuerzos están divididos y tengo tener un equipo muy ancho, o sea, te exigen mucho en cuanto a desarrollo. Nosotros hoy en día tenemos cerca de 400 programadores porque son muchos módulos que tenemos que estar trabajando y a la vez no me deja no me permite ir en tanta profundidad. Entonces tiene ese tradeof que hay que saber manejar. Pero en el caso de recursos humanos es es tanto el valor de la sinergia entre distintos módulos. el famoso 1 + 1 igual a no es igual a 3, es igual a 5. Ah, e que hace más sentido diría yo, el concepto de de plataforma efecto compuesto como como lo hace Riblin. Ya. Fue interesante de que de que Riplin de cierto cuando nosotros empezamos Riplin no estaba, entonces como que validó un poco el concepto que nosotros teníamos mente como que lo lo bueno Parker de hecho segunda vez que fundador de empresa, era fundador de Cenefits como que verbalizó muy bien ese concepto. nosotros lo hacíamos pero más inconsciente. Y entonces tiene tiene toda esa dificultad de que tienes que tener equipos más anchos, equipos más grandes y hay una cosa que hay que saber manejar muy bien, que es eh como qué recursos tu software o tu plataforma van a compartir todos los módulos, ¿ya? Entonces, todo el tema de reportería, todo el tema de usuario y perfiles, temas de workfrow, entonces se gatilla una aprobación que afecta otro módulo. Entonces, tú tienes que ser capaz de lograr los building blocks que se llama o economías de escala en la plataforma. Entonces, por ejemplo, en book tú tienes que crear una tabla, una visto, una tabla y sabemos que las tablas vienen con el filtro, con eh ordenar de mayor a menor, con buscadores y son tablas muy pesadas que se carguen asíncronas y una serie de cosas. Y lo que hacen hoy día los programadores de cada uno son módulos, simplemente dicen, "Oye, acá hay una tabla con estos datos." y la plataforma, los building block se preocupan de toda esa parte técnica que ya viene creado como en el paquete. Después yo hago una mejora en mi tabla y mejoro todas las tablas de la plataforma. Entonces, también hay que entender que tiene una complejidad de de ver dónde yo puedo generar estas economías de escala al momento de generar software e y saber construir eso bien, que no cada módulo haga sus propias tablas y te quede como una inconsistencia en los distintos módulos. Entonces, una manera de desarrollar un poquito distinta las plataformas versus Point Solution. ¿Te has puesto a pensar cuánto dinero pierde tu empresa cada vez que el internet o tus sistemas se caen o se ponen más lentos? ON empresas garantiza que estos problemas no sucedan. Con más de 20 años de experiencia y una nueva identidad en el mercado reafirman su compromiso con seguir impulsando la evolución digital de las empresas con la meta de ser la marca líder en telecomunicaciones y TI para el sector B2B. En esta nueva etapa destinarán una inversión de 100 millones de dólares en infraestructura tecnológica para acompañar el crecimiento de sus clientes. Cada dólar invertido se traduce en beneficios reales. 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Cómo el usuario usa los distintos productos, es de manera similar, entonces adapta fácil. Y en último lugar, el bundled pricing, él decía, ¿no?, que es hay ventajas del pricing que puedes dar a tu mercado al darle esta oferta todo en uno y probablemente vas a captar a distintos clientes a través de distintos productos, pero eventualmente haciéndole el crossell a que se vuelve usuario del resto hasta que eventualmente idealmente llegue a que ya eres todo su cer a 100 todo lo que necesita para esta función. Efectivamente, o sea, en tema de pricing es bien interesante porque al final, ¿qué el pricing? Yo genero valor a mi cliente y y el pricing define cómo tú te repartes ese excedente valor, ¿ya? Entonces, si pongo un pricing muy arriba, quizás yo me llevo gran parte del valor, eh, ¿y cuál es el valor que llevo yo entre la diferencia entre pricing y mi costo? y y qué tan competitivo el mercado, me va a mover el pricing para abajo, ¿no? Entonces, si me mu el pricing para abajo, el valor que yo me llevo es menor, mi cliente mayor, en fin, pero es el valor que tú estás generando atrás y cómo yo me reparto ese valor. Entonces, cuando tú haces un una plataforma compuesta y de nuevo el 1 + 1 = 3, hay un cierto valor que es el valor de la integración. Entonces, a igualdad de precio, tener dos software que hacen cosas distintas, o sea, dos software integrados o tener, perdón, dos software que son distintos, pero se comunican a tener un software con las dos funcionalidades, con la misma data y mayor valor de integración, obviamente ese extra de valor te permite ser mucho más competitivo, ¿ya? E y un poco la estrategia que hemos seguido, o sea, nosotros igualdad de precio con un Point Solution somos mejores, eh, porque tenemos ese efecto, tenemos ese valor en la sinergia que capturamos o captura mi cliente. Claro, yo no soy el mayor usuario de software de recursos humanos para serte honesto, pero sí hago el el símil a algo que se uso bastante en mi día a día, que es el tema del CRM, todo el tema de ventas, de marketing, he probado todos, honestamente probado todos, eh, de de de empresas latinoamericanas, de empresas americanas, de empresas de la India, de Europa, de todo. Y siempre termino volviendo y siempre termino recomendando por lo general a todos mis clientes de que busquen esa solución todo en uno. Y hay varias en este mundo de CRM que claro empezaban con el tema del CRM, ¿no? Tienes tu pipeline de de ventas, este como que canband board donde vas moviendo tus prospectos de izquierda a derecha y aparte tenías luego herramientas de email marketing y otras herramientas de marketing automation y otras herramientas de project management y cada vez hay más soluciones que te dan todas estas que acabo de mencionar en una plataforma y claro, el beneficio que yo recibo es que un software de formularios, no, mi plataforma tiene eso y se integra porque rapidito llega al a ese Board al CRM y automáticamente empieza la automatización del email y automáticamente crea el proyecto eh con el vendedor o con alguien del equipo para el onboarding. Entonces, todo comunica bastante bien. Entonces, me hace muchísimo sentido la estrategia. Hay valores en la integralidad, efectivamente, tu cliente también, o sea, mis win rate, por ejemplo, son distintos dependiendo del canal de adquisición. Entonces, no tengo por qué estar cruzando dos software de marketing o de venta, sino que tengo esa información consolida. Ahora es más difícil también porque te obliga también ser bueno. Los obliga a ser bueno, los obliga a ser buenos con todos estos productos, ¿sí? No, si uno es malo, tal vez puedes perder al cliente porque uno de tus productos es considerablemente peor que el de la competencia. ¿Cómo ha sido el proceso? y y cuéntame un poco el el el histórico de este fue el primer producto, tercer producto, quinto producto, etcétera, etcétera, eh y la lógica detrás de cómo escalaron. Sí. E, o sea, lo que tú mencionas es cierto, pero también ojo que nos pasa que de repente, no sé, mis clientes en promedio nos contratan cinco o seis módulos, eh, y a veces ya hay un módulo que quizás no funciona tamban bien porque ellos esperaban algo distinto, o sea, el motivo da igual, pero te permite mantener el cliente a pesar de que tiene un módulo cojo, por así decir, o quizás está haciendo selling de ese módulo, pero el otros módulos te permiten que siga siendo cliente tuyo y y lo que Nosotros vemos que a medida que tú tienes más módulos de book, eh, el ch baja, el ch es mucho más bajo, o sea, usa más tu plataforma. Entonces, tenemos un incentivo, de hecho a que contraten la mayor cantidad de modos posible porque es más difícil salirse. Ah. Y volviendo a tu pregunta, ¿cuál era si cuál fue el el orden lógico por el cual se crearon los productos? Empezó con nómina. Partí con nómina porque todos usan nómina y algo crítico y requiere mucha tecnología. Eh, después empezamos a expandirnos un poquito las cosas más administrativas que también son muy tediosas. Eh, firma contrato, hay firma de anexo y la firma de cuando hay una liquidación de una persona o finiquito. Y ahí nos dimos cuenta que nuestro cliente dejó hacer todo este trabajo administrativo y las áreas de recursos humanos empezaron a estar más frente a las personas, hablar con la gente porque todo el trabajo administrativo se solucionó y ahí nosotros entramos a toda la parte de encuestas de clima, evaluación de desempeño, entonces a darles herramientas para que la gente pueda gestionar bien el talento. Ya lo que busca la empresa al final es tener la mayor cantidad, la mayor densidad de talento posible. Eh, y eso es seleccionas de talento, desarrollas, motivas el talento interno y la salida de ciertos talentos. Y eso es lo que nosotros ofrecemos a nuestros clientes y y partimos por la parte de desarrollo de talento y después nos fuimos a la selección de talento, que el módulo la TS que le llaman o selección que también tiene. Es interesante que la los procesos de recursos humanos son bien parecidos al CRM, o sea, tú tienes marketing, marca ampliadora, eh haces hunting, también haces eh hunting de candidato, estás vendiendo y reteniendo. Exactamente. hacer un boarding de clientes en tu plataforma, tienes que hacer un boarding de personas en tu empresa, muchos paralelos. Es exactamente exactamente lo mismo el cliente hasta más complejo porque a diferencia de los clientes que tienen mismo flujo, o sea, siglo de vida de un cliente es muy parecido al de al de un empleado dentro de una empresa, los empleados entre ellos interactúan, los clientes entre ellos no interactúan tanto. Entonces, tiene esa complejidad extra que que se define al final en la cultura, en en otras cosas que quizás los clientes no tienen. Pero me da mucha que empresas, por ejemplo, tienen muy bien definido su winrate y sus canales de adquisición de clientes, etcétera, y no hacen lo mismo en persona. O sea, yo mido de qué canal están llegando estos candidatos, cuántas personas tengo por cada proceso, cuánto es mi tasa de aceptación. O sea, tienes que ponerle métrica a las personas como si fuese fuese un flujo de cliente y puedes verle tus clientes también. O sea, tú debes tener un montón de data de cuáles son las mejores maneras en las cuales alguien recluta, alguien entrena, alguien capacita, etcétera, etcétera, bandas salariales. Sí, hay esta información, no no puedo verlo en específico para un cliente. Obviamente demos la ISO 27001 y la SOC 2 y hay una serie de cosas que la información es de mis clientes, pero sí a nivel agregado con de manera anónima yo puedo saber, por ejemplo, bandas salariales y tenemos reportes de bandas salariales, tenemos también e tenemos tendencias de mercado, o sea, yo sé cómo va el desempleo en los países de Latinoamérica y y es algo que las instituciones públicas, pero se mueran uno o dos meses en dar esa información Yo la tengo al día siguiente el cierre. Ahí hay un business, no lo tenemos público, lo publicamos. Nosotros tenemos de research y está todo público. Tú entras radar laboral se llama, entra en la página y tienes esa información en tiempo real. ¿Cómo va el desempleo en el país? Cuéntame, se puede anticipar, digamos, tomar decisiones casi que económicas respecto a eso. Eh, ustedes que tienen toda la data sobre cómo las empresas atraen talento, lo retienen, lo capacitan, bandas salariales, eh, de la que puedes conversar que no es confidencial, ¿qué insights no obvios ves de lo que está pasando actualmente o las tendencias del mercado? e que es lo que más le funciona a las empresas para estar 10 puntos en todo lo que es su proceso de atracción, retención, talento. Sí, yo diría que el el 8020 para mí es selección, o sea, lo más importante es seleccionar buen talento. Eh, a mí me encanta el fútbol, contrata Messi, contrata Jaime Arrieta, ponme a entrenar todo lo que tú quieras, no voy a ser Messi. O sea, hay un tema de de los rasgos de ciertas habilidades, competencias que son un poquito más genéticas de las personas. Eh, y eso es muy importante al momento de la selección. Hay cosas que tú sí puedes desarrollar, pero son más bien conocimientos técnicos, son más bien ciertas habilidades que pero hay ciertas cosas que son genéticas o que son más difíciles por la experiencia de vida que han tenido las personas que son muy importantes seleccionar y diría que hay gran parte de las habilidades de la gente eh que son muy difíciles de desarrollar y necesitan esos talentos. La selección de Perú no son 11 personas que sacaron de la calle y lo empezaron a entrenar, son los 11 mejores. Entonces, cuando tú estás armando una empresa y está armando un equipo, tú tienes que armar un equipo de alto desempeño y traer a los mejores. Eh, me sorprende que las empresas no se preocupan tanto de selección como sí se preocupan de capacitaciones. No digo que no haya que capacitar, está bien, pero es el 20% del valor. Tienes que capacitar menos que menos si tienes que decirle, "Haz lo que tú quieras, juega, pásalo bien" y y te pasa, o sea, tú ves en tu equipo cuando traes a alguien eh extraordinario, andan solos, se va a autocapacitar también solo. Lo que tú tienes que hacer con esas personas es un poquito distinto. Entonces, viene interesante en vez de dar feedback y capacitar y enseñar a esas personas, tú tienes que tenerlas motivadas con desafíos, con distintas cosas y ciertos aprendiz, pero y pueden crecer contigo, específicamente crecer contigo. te cambia mucho la dinámica, cómo yo tengo motivada esta persona para que no se me vaya a otra liga, a jugar otro equipo. Pero eso diría que importante. Proceso de selección, proceso de selección competitivo. ¿Cuántos postulantes estoy teniendo por cargo? Ojalá tener 10 personas tan buenas que me cueste decirme por cuál. Eh, procesos y es difícil la selección porque tú entrevistas una, dos horas una persona y puede pasar años trabajando contigo. Entonces, hacer un buen scorecut. Estas son las competencias que quiero medir porque va estas son tú como armas un proceso de elección, tú dices, esta es la descripción del cargo, estas son las responsabilidades del cargo. Para esta responsabilidad requiero estas competencias, estas habilidades. Para esta competencia, habilidades, voy a hacer estas preguntas. O sea, tú no preguntas por preguntar en una entrevista selección, tú preguntas porque quieres ponderar si tiene o no estas habilidades que requiere para esa responsabilidad de ese cargo. Entonces, armar bien esa Madrid de Scorcard que se llama y ponerle punto. Acá una de esas preguntas. Después tú conectas eso con la evaluación de desempeño. Este vendedor es muy bueno. Ay, mira, salió muy bien evaluado en en en empatía, por ejemplo. Estos dos vendedores son excelentes empatía. Y a cuánto estoy ponderando empatía al momento de seleccionar, qué pregunta estoy haciendo para la empatía. Entonces, mejoremos eso. Ponderemos más empatía dentro de las competencias al momento seleccionad. está todo conectado y permite en verdad tener es como cuando dice la gente, oh, ahora estoy como logré pillar el perfil, logré el perfil de ese rol. Entonces sí diría que me alargó un poco, pero diría que selección es algo clave en las organizaciones. Ustedes en book ya son como 17 personas, ¿no? Sí, 700. ¿Qué has aprendido de ese proceso? ¿Cómo qué errores cometía Jaime? en las primeras 10 personas, 20 personas, 100 personas que hoy ya tal vez ya no cometes tanto. Hay varios errores, harto aprendizaje. La interesante es el liderazgo que que para mí es un deporte rose. Uno no aprende a ser líder leyendo sus libros, eh, se aprende ser líder siendo líder, no queda otra. Entonces uno va aprendiendo en el camino y va cometiendo un millón de errores. Y es interesante porque se habla mucho del liderazgo como el ladr coach e y cómo dar feedback, o sea, es estás viendo como una punta al iceberg y ni siquiera ni siquiera la parte más importante del iceberg. O sea, el líder tiene que seleccionar, el líder tiene que evaluar desempeño, el líder tiene que motivar, el líder tiene que capacitar, el líder tiene que comunicar cuáles son las prioridades, de la estrategia, el líder tiene que planificar, el líder se tiene preocupar de la productividad de su equipo, el líder se tiene que preocupar de cómo voy a parar el equipo, cómo lo voy a estructurar, cómo voy a armar mi formación. Cuatro cu, o sea, el líder tiene que hacer muchas cosas dentro de la organización. La menos importante el estilo liderazgo, ¿no? O sea, el lad coach está bien y va a depender de los perfiles. Yo diría que el líder tiene que adaptarse a las necesidades de cada uno de su equipo, porque va a tener gente senior, junior, gente que le cuesta más esto, menos esto. Entonces el líder que eso como decías como que aprendido en el camino, cómo un líder se tiene que eh adaptar a las necesidades del equipo, cómo un líder tiene que autoconocerse en que es bueno, que es malo, en que necesita ayuda. Ningún líder es perfecto. Entonces, como líder, tú tienes que ser muy humilde de saber recibir feedback de tu equipo y saber qué cosas tú tienes que ir mejorando. Eh, ¿tú cómo cambiaste? Porque Book, ¿cuántos años ya tiene? 8 años. Hace 8 años, ¿cómo liderabas que ahora es distinto? No, o sea, yo tenía como mi metodología de liderazgo y yo funciono así y mi equipo se adaptaba un poco a mí. Y diría que lo primero que aprendí es, no, yo tengo que entender muy bien a mi equipo qué cosas requieren y hay gente que me junto más seguido y lo llevan ciertas cosas, hay otros que andan solos. ¿Haces uno unos o no? O todo medio más grupal. voy. Es como un mix, diría que hago uno a uno una semana y después la semana siguiente grupal y así vamos como iterando. Entonces me uno a unos cada dos semanas y entre medio tengo, no sé, con mis country managers, por ejemplo, me junto en la semana intermedi cuántos reportes directos. Eh, 10 reportes. Sí. Y a través de ellos todo. Y a través de ellos todo. Y también a través de comités, o sea, hay ciertos comités que uno forma también o ciertos proyectos que tú te quieres meter en más profundidad. Diría que otra cosa que es de las que aprendí liderando y a medida que fue creciendo el equipo, eh, es planificar bien la semana. Mm. Tú tienes que tener control de tu agenda. Antes mi agenda era como libre y todos me citaban y y pasa la semana y no hiciste nada productivo o nada que se sintió que productivo. Claro. Y cuesta también porque hay que aprender a decir que no, o sea, el requerimiento de tiempo tuyo es mayor a tu tiempo. Si estoy aprendiendo eso recién, ¿eh? Y sí, saber decir que no sabes que te invito en un podcast o pucha, no puedo, no tengo tiempo. Eh, entonces al final, ¿cómo haces eso? te estructuras tu semana y la planifican muy bien. Entonces, yo, por ejemplo, los martes trabajo de mi casa y como trabajo mi casa, aprovecho, por ejemplo, tener mis llamados con los country manager que están fuera de mi país. Entonces, para qué ir a la oficina si voy a estar hablando con gente afuera y a principio de semana parto con todos mis reportes, parto el domingo planificándome, reviso mi agenda, eh tengo hago mentoría startup porque a mí me ayudaron mucho otros emprendedores y siento que tengo que devolver eso. Entonces tengo en mi calendario máximo una hora que me pueden citar gente afuera, pero esa es mi hora llevándose link. Entonces si por algún motivo hay emprendedores que dicen, "No, es que necesito juntarme contigo esta semana y ya tengo eso tomado." Bueno, no hay por respeto a los que ya agendaron, por respeto también a mi tiempo, acá está el link y se agendan para más adelante. Entonces como que estructuro y obligo un poco que se me respete cierta estructura. Hay cosas libres como toda la vida. Hay que dejar espacio para cosas que salen en el minuto, pero al menos siento control de mi agenda y sé que a qué hora termino de trabajar, a qué hora como que tengo bien ordenado las cosas que voy a hacer en la semana. Esa semana la o ese mes lo divides por áreas, o sea, tengo que tener tiempo para ver recursos humanos, para ver ventas, para ver finanzas, para ver estrategias, etc., etc. Sí. O sea, las distintas temáticas que siento que son importantes. Eh, tengo focus time, también me bloqueo pedazos de de mi agenda para hacer cosas que requieren más profundidad, que necesito entrar en más detalle, deep work, deep work y estar concentrado. Eh, eso también lo hago en mi casa, por ejemplo, o sea, soy a la oficina, trato de tener más interacciones con la gente de la oficina. Entonces, pero son cosas y también me bloqueo para hacer deporte, o sea, si soy ser humano, tengo que tengo también eh vida, tengo familia, tengo amigos y y como ir respetando esos tiempos, diría que eso fue como un aprendizaje importante a medida que van escalando el equipo. ¿Sabes que lo más complicado de ser un dueño en negocio es que estás solo tomando decisiones todo el tiempo y cuando tu negocio pasa de ser chiquito a estar facturando en serio, las decisiones se vuelven cada día más importantes. contrato un gerente o sigo yo en todo. Invierto en marketing o en producto. ¿Cómo armo un equipo comercial que funcione? Son cosas que no puedes preguntarle a cualquiera. Para resolver este problema está escalable. escalable.com es una membresía donde tienes acceso a empresarios que ya escalaron, no académicos con teoría o gurús de internet, sino gente que ya pasó por donde tú estás ahora y han escalado negocios rentables. 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Pero eso ha sido el primer negocio, no hay no eres como Parker Cornad que mencionamos anteriormente que ya había tenido un un negocio que que escaló a a muchos millones antes de empezar lo que ahora es ripling. Acá tú has tenido que desarrollarte a lo lar 8 años. ¿Cuál fue el el gran cambio que se tuvo que dar personalmente? Hay algo que que es bien, diría que son dos cosas que son bien dolorosas al momento que escalan escalan la empresa. Eh, unos que las cosas que te empiezan a llegar son cada vez eh más extremas. Ya me explico. Si me junto con un cliente ahora, no de manera proactivamente. Yo estoy constantemente juntándome con cliente, pero si un cliente quiere hablar conmigo es porque está muy enojado. Ya pasó por el cant manager y pasó por el área de servicio, pasó. Entonces, claro, eh alarma roja, una alarma roja. eh o alguien de o es un talento crítico la organización que se va a ir y hay que retenerlo. Entonces, como que te tocan cosas muy difíciles eh que te afectan emocionalmente. Al principio, cuando escalas muy rápido, te empiezas a hallar de eso muy rápido y y no estás acostumbrado. No no sé cómo le dicen acá, pero no has generado el cuero de chancho, lo hicimos en en Chile, como un cuero grueso, duro, que que ya como que te afecte menos. Entonces, después tú te a tu casa y claro, no dormía porque tuve una reunión con un cliente que estaba muy molesto. Ahora yo duermo tranquilo, eh, y siendo que soy obsesionado por el servicio, ya me acostumbré a a separar un poquito, nunca se separa por completo, pero separar ciertas cosas de la oficina al llegar a mi casa, ¿no? Ya. Entonces, eso me ha costado mucho como líder a medida que escala la empresa. algo, o sea, fue simplemente un switch mental o algo más práctico que te ayudó a hacer esa división de casa trabajo. No, es es lamentablemente eh darte cuenta que nunca va a parar, así que no va a parar y te empieza a acostumbrar. es una acostumbre a medida que te va pasando después ya el décimo cliente molesto o no sé una demanda laboral ya como que te cada vez te empieza a afectar menos, como también pasa por ejemplo que fue superdfícil, me acuerdo la primera vez que tuve que sacar a alguien de buco y después el segundo es más fácil pues y como todas la vida y después ya te acostumbras e y siendo algo un proceso muy difícil sacar a alguien como que ya me es menos doloroso que la primera vez y a todos les pasa eso. O sea, el que diga lo contrario, no no lo he deido. No lo he oído. Entonces, eso es un punto. Y el segundo punto que que el que más me duele em que cuando somos una empresa chica, tú conoces a todos y conoces su cumpleaños y el nombre de su hijo y y una relación muy cercana. Se ve la cultura ahí en el en el día a día. Ahora siendo 17 personas, no conozco más de 300 probablemente, e por más que quisiera, no tengo la capacidad cognitiva para aprenderme 1700 nombres o cumpleaños y y entran entraron 70 personas el mes pasado y se van. Entonces no va a tener nunca esa capacidad y me pena gigante porque obviamente quiero conocer a todos los Bookers e y es algo difícil de de de ser líder empresas más grandes. Yo voy ahora un evento book, no se una fiesta fin de año y te sientes ajeno a tu propia empresa que tú creaste y no conoces a nadie y todos te conocen a ti. super incómodo que vas caminando y y no sé si esa persona ya lo saludé o no lo saludé y y eso como que igual cuesta cuesta como que al final tu empresa toma vida propia y ya no depende de ti, ya no conoces a todos y te sientes ajeno en tu propia empresa. Eh, eso también fue doloroso para mí como darme cuenta de eso. ¿Ustedes cuántos confundadores son? ¡Uf! Tenemos un mix rarísimo, como fuimos la antircomendación startup. Nosotros partimos, para contarte un poco, partí con Santiago cuando hacíamos el MBA en Estados Unidos. En las tardes, mientras no estudiábamos, nos pusimos a programar, pero Santiago le pagó el NBA eh, la empresa que trabajaba, que era Falavela. Entonces volvimos a Chile. Santiago se salió por un tiempo y entraron los hermanos Sateler que son eran son bien técnicos, tenían una fábrica software, entonces se sumaron los hermanos Sateler, después Santiago volvió, entonces ya éramos cuatro y la fábrica software era eran los dos hermanos, entonces fueron los dos hermanos socios de de Buook, que fue algo bueno porque al final tengo tenemos dos motores de desarrollo. Y después Teresita se sumó al poco andar porque tenía una mentalidad, o sea, fue nuestro empleado número uno, pero trabajaba 247, le metía como si fuese super emprendimiento y sentíamos que era importante darle una participación y y le vendimos una parte y se sumó como soci un poquito después. Tú dirías al final somos hoy en día cinco socios, que es algo raro en una startup, pero ha sido buenísimo. Tenemos cinco motores de tiraje, nos complementamos mucho, o sea, nos admiramos mucho también entre todos. eh las discusiones que tenemos entre socios muy ricas, porque en verdad es como juntar cinco cerebros en uno y se discute y iteramos y volvemos y ha sido bien importante que de que a veces tomamos decisiones que no todos estamos de acuerdo, pero siempre no apoyamos. O sea, sea la decisión que sea, está tomada, vamos con todo y le metemos y nunca vamos para atrás, que yo te dije que tenemos cero de eso y son discusiones racionales como con argumento. Entonces ha sido ha sido bien importante para mí y ha sido algo por qué ha bucleo también tener esta cantidad de socios que tenemos. J Besos tiene esta frase disagree and commit, ¿no? De que podemos discutir a la muerte sobre qué deberíamos hacer, pero una vez que la edición está tomada, por más de que tal vez no eligieron tu camino, para adelante, ¿no? Equipo. Efectivamente, efectivamente, efectivamente. Te pregunto también el tema de los socios, porque ustedes son o fueron por bastante tiempo bootstrapped, o sea, de que no recaudaron capital externo para embarcar todo este proceso de desarrollar el producto y luego venderlo, lo cual significa que entre tú y tus socios mantienen buena participación, por no decir toda, de la empresa, lo cual es super beneficioso porque muchos startups no lo tienen, ¿no? O sea, tal vez tienen un montón de clientes, tienen un equipo bien grande y los socios fundadores tienen un muy bajo porcentaje eh de participación. Entonces, ¿valió la pena todo ese esfuerzo? caso por caso se tiene que determinar en el caso de ustedes. Es una situación bien linda en la que vives ahorita, muy linda. O sea, nosotros entre los fundadores tenemos más de 70% de participación que de la empresa, eh, y tuvimos poca ilusión al principio, pero tiene sus desafíos, o sea, como te decía, los hermanos Sateler trabajaron una fábrica software antes que les presentamos este proyecto. Entonces, no nos dedicamos al principio el proyecto 100%. Eh, Felipe, el CTO tenía que trabajar uno o 2 días desarrollando para otra empresa para poder pagarse sueldo. Yo hacer asesoría a otra empresa para ganar algo, para poder pero el mínimo necesario. Nuestro foco siempre fue book. Queríamos bug, trabajamos fines de semana en book, pero igual teníamos que hacer ciertos otros trabajos y apenas nos dio para pagarnos sueldo fue como ya nos salimos de esos trabajos. Ol Olin en book y ganamos muy poca plata durante mucho tiempo, pero no da lo mismo. Si al final lo la plata no te da la felicidad. Algunos dice que te la compre, pero pero lo tenío de armar el proceso, crecer la empresa, que tu primera emitir tu primera factura teve haber pasado, es como las y que te y que te entra la cuenta al banco y se depositó es como una emoción inexplicable, por muy poco que sea el monto, da igual. Entonces, y ha sido bonito ustrapiar porque uno nos permitió demostrar que el negocio es rentable desde el día uno, eh, y dos también tenemos una mentalidad un poquito más frugal que otra startups, o sea, nos preocupamos por lo por los gastos, digamos. Eh, yo viajo en Economy, por ejemplo, da lo mismo, todo en book, como que no y no todos tienen MacBook o cosas por el estilo, sino que en verdad nos preocupamos un poco lo de los gastos de la empresa porque al principio tenía que ser así. tenía que ser así y se mantiene un poco esa esa mente para mí es super importante. Veo muchas startup que realmente se vuelven levantan capital y empiezan a gastar en cosas que y y te diría que la lo importante delante capital que es porque es un uso de fondo para ciertos proyectos y porque pasó a ser tu primera restricción el capital. Nosotros fuimos capaces de crecer dos por tres por cuatro por al año sin restricción de capital. Entonces tampoco tenos una necesidad de levantar capital. Al principio el negocio nos permitía, lo que generaba poder crecer 3 por 4 por eh, y crecerlo equipo hasta que entramos a México. México un mercado gigante y ahí fue el primer levantamiento. Fue como, "Oh, ahora sí tengo una restricción de capital", pero no levantar capital sin saber el uso fondo, digamos. O sea, es una consecuencia del proyecto que tú quieres invertir. Y veo muchas startup que de repente dicen, "Levanto capital porque hay que levantar capital." y no, o sea, arma un negocio y cuando tenga necesidad de capital, bueno, ahí sí hace sentido, digamos, e y que tengas también claro el mecanismo rentable para captar clientes, porque puedes levantar el capital, pero ahí también puedes captar clientes de una manera no rentable. Entonces es beneficioso ya saber exactamente, okay, bajo esta vía de Go to Market, sea paid media, sea a través de ventas, referidos, algún tipo de growth loop que ahora hablaremos, etcétera, etcétera, el que sea, quieres saber de que sea rentable para que cuando inyectes ese dinero puedas crecer de manera sostenible. Efectivamente, tienes que saber y eso algo que a mí me sorprende de que las áreas de marketing a veces no se preocupan tanto de la eficiencia de los canales, eh, hay que verlos todos y y es un trabajo muy matemático el cómo haces la atribución entre los distintos canales, la asignación de gasto, eh, para tomar buenas decisiones. O sea, tú necesitas ver qué canales son eficientes y y meter double down en esos, digamos, eh, y tomando decisiones en base a eso más que me suena que pongamos un cartel en tal parteamos tal cosa, o sea, tiene que haber algo atrás. Hablemos de eso, o sea, de cómo escalaron, qué les funcionó en los inicios para captar esos primeros clientes cuando no tenían capital externo y hacerlo de manera rentable para así conseguir el siguiente, el siguiente el siguiente cliente. Sí, al principio el el canal de Friends and Family importante, o sea, ese es como el el uno y yo me acuerdo que tomaba las tarjetas en ese. Entonces antes trabajar como decía en banca de inversión y tenía todas las tarjetas de todos los clientes que había trabajado. Entonces en el tarjetero, tenía todas esas tarjetas iba a uno por uno, tu, ya voy a llamar a Pablo, Pablo, estoy en esto, este proceso, me puede dar el contacto del área de recursos humanos y o sea, era 100% outbound, digamos, a tu red de contacto. Entonces, pensando en alguien que quiera emprender, así hay que partir. Eh, yo diría que el canal más eficiente hay que partir con la con la red de uno. Y después mismo Pablo le decía, "Pablo, tienes otros amigos." Eh, de repente hasta me acuerdo que me junté con un amigo y dije, "Pásame tu celular." Y fui y iba como en los contactos del celular diciendo, "Ya esta persona, ¿dónde trabaja? ¿Dónde trabajas? ¿Dónd consí y vaya así v generando moviendo tu red?" Yo creo importante, eh, en lo inicio, obviamente tiene un límite, no no te dar para siempre. Eh, y ahí para nosotros empezamos a operar distintos distintos canales y para eso lo primero entender bien tu audiencia, eh, o sea, ¿dónde está mi cliente? Mis clientes son gente de recursos humanos, ¿okay? ¿Dónde encuentro gente de recursos humanos? ¿Qué hacen? O van a eventos de recursos humanos. Ya. Entonces, en eventos estábamos bien fuertes. Hicimos digital, también hicimos outman. Hoy día lo interesante busque que abarca clientes de 20 colaboradores hasta 10,000. Entonces tenemos clientes chicos, medianos, grande, enterprise, tenemos de todo. Entonces diría que todos los canales nos sirven. Tenemos mucho de marketing, que al final marketing es tirar una red al mar. Te salen la mayoría de pescados chicos, pero te salir uno grande y el SDR o el BDR es con harpón, va, busco esa ballena, pum, y voy a cazar la ballena. No sé, pero desde el inicio trataron de captar pyme, midterprise. No, empresas chicas. Inicio puro pyme, sí, porque la el software para una empresa de enterprise es muy compleja, entonces no tenemos el producto lo suficientemente maduro para ese segmento tan alto. Entonces, es la ruta normal, empiezan, vas desarrollando y luego vas yendo a market. Cuando haces muy cuando haces, volviendo como al tema del point solution, cuando haces un point solution de algo muy específico, te puede ir un cliente grande a un segmento más grande de inmediato y después tratar de escalar hacia abajo es imposible. No he visto ninguno que lo haya hecho bien. Cuesta, o sea, obviamente siempre hay excepciones, pero para fácil, ¿por qué por qué cuesta? Porque al final tiene una plataforma muy compleja. Al final cuando vas muy enterprise haces ciertas cosas un poco a la medida. Entonces, un producto que no es tan escalable, un producto muy complejo. Eh, cuando partes de la otra parte es más fácil, tienes más eh autonomía en la decisión de código de los fitos que quieres hacer. ciclo eventos son más cortos, efectivamente. Entonces funciona muy bien para partir clientes chicos y a medida que tu empresa va escalando, vas escalando también en mercado y vas complejizando un poco más la plataforma, sobre todo en los que son software anchos, plataformas y no point solutions, tienes que partir con clientes chicos. Pero volviendo al a la estrategia de Go to Market, en esos primeros años, ¿cuál era el el LTV, el valor de por vía de cada cliente más menos? O sea, ¿cuánto tú sabías de que si capto a este negocio por lo general pyme, ¿cuánto valía eso para ti en un contrato anual o Sí, el contrato ahora sido por decir un número será 10,000 anual y asum vamos a asumir que está 5 o 7 años con nosotros, o sea, el que tenemos Sí, ya. Ah, no, sí te da para una fuerza de ventas. Ah, sí te daba la matemática para una fuerza de ventas. Una fuerza de ventas. Sí, te da, sí te da. Eh, lo del TBCAC, los Payback, Magic Number, todas esas métricas que se utilizan al final son simplificaciones o shortcut de de tasas de retorno. Ya. Entonces, el famoso, no sé, el TB CAC de TR, por ejemplo. Depende también mucho el payback. Ahí lo que lo que acabas de decir solo para la audiencia, el TV acá que has dicho que quieres que el valor de poría del cliente sea tres veces más de lo que te cuesta adquirirlo. Efectivamente, es que una métrica es usarto, eh, pero depende, o sea, si mi LTV ese valor que lifetime value del cliente lo capturo en 30 años, créeme, aunque sea tres veces no vas a ganar dinero. Es muy distinto si lo capturas en un mes, que hecho te podría ir un TV de 1.5 payback period, ¿no? el payback period. Entonces, al final al final la manera son simplificaciones de el IRR o tasa de retorno de cierto flujos. Ya. Tú ya lo sabías por tu mundo de de financiero. Claro. Entonces yo digo, "Ah, hoy en día en Bug nos cuesta 12 meses el costo de adquisición de un cliente. En 12 meses recupero la inversión." Ya. Eso ahorita, eso ahorita sí. Ya. E que no es bajo tampoco. Hay otros que son mucho peor, hay que son 3 años. Depende porque con el ch que yo tengo, o sea, yo pongo menos un el año cero y pongo 1 1 1 1 1 C 5 años seguidos y tú sacas de retorno eso un 45% de retorno. Te cuesta más de $10,000 captar un cliente o alrededor de Eh, sí. Em y ¿por qué te cuento esto? Porque ese retorno es mayor al retorno que te exige un VC. Vis te invierte y te retorno como un 30 35% dependiendo de la dama en la que tú estás. Entonces si yo tengo, yo puedo, el costo de mi capital es un 30% pero yo puedo agarrar ese capital y retornar un 40 50% es super atractiv Entonces como no digo que hagan esa matemática más compleja, pero sí es importante entender qué hay detrás de esos números famosos electivica eh de los payback, de los magic number eh y otras métricas que sobre todo se usan en el mundo sas. Eh, volviendo al tema de esta estrategia de de plataforma, ¿no? El compound startup, eh, este compuesto, ¿no? Eh, viendo, volviendo al video de de Parker Conrad, eh él habla de que en Ripling hay mucha no hay un acuerdo en cómo deberían estructurar su fuerza de ventas. Él argumenta de que tiene que haber un líder por producto. Sí. versus hay otras personas del equipo de Riplin él comenta de que dicen que no, de que eh debería ser más como que el vendedor que te ofrece toda la cartera de productos y él argumenta de que él está más de lado de que tiene que haber uno por producto porque es bien difícil cuando ya tienes una buena cantidad de productos de que alguien en verdad sea bueno o buena entrando profundidad a explicar y vender cada solución. ¿Ustedes cómo lo tienen estructurado en ese sentido? Es buena tu pregunta. Eh, es importante que igual es como es como hay un revolving door en esto y mismo Rip lo menciona que hago moviéndose, o sea, son cosas que tú puedes ir moviendo. Ya nosotros en que hemos terminado que es importante la fuerza de venta de book. Nosotros tenemos no solamente recursos humanos, tenemos también módulos de finanzas. La fuerza de venta book se divide por varias personas. Ya. Entonces, cuando llega un cliente que quiere software de recursos humanos, el vendedor sabe de todos los módulos de recursos humanos, ¿ya? ¿Por qué? Porque la misión de un vendedor es justamente ver dónde están los dolores, cómo lo puedo ayudar y no necesariamente en profundidad. Y es muy difícil saber eso de antemano. O sea, alguien tenía un formulario, en verdad no sabe si va a ser elecciones, sobre todo si estás vendiendo compound. Eh, puede ser que oye, quiere selección, pero este problema y le logro vender otros módulos. Entonces, tiene que ser una persona muy generalista como vendedor en cuanto a los módulos, ¿ya? De ese valer persona, o sea, el financiero que va al CFO y al CFO le da lo mismo el módulo selección, le da lo mismo el módulo de le interesa los módulos de cuentas por pagar, cuentas por cobrar, qué sé yo, ese tiene un vendedor especial que ve solamente finanzas, ¿ya? Porque efectivamente a medida que tú tienes más módulos, menor profundidad de conocimiento de los vendedores. Entonces nuestra fuerza de venta es muy generalista por ber persona, o sea, tenemos la división por valer persona y por tamaño de cliente. Y eso importante. Un cliente, un cliente chico es velocidad, cerrar cerrarlo rápido no requiere mucha profundidad. Estos los vendedores más junior eh entran en células de trabajo de atendiendo clientes más chicos y los vendedores más expertos con más señority van migrando hacia la célula que atiende a clientes más complejos porque ya conocen más la plataforma, ya tien más experiencia de venta, ya importante como segmento mi fuerza de venta es por varias personas y después por tamaño de cliente en la venta inicial en upselling Lo tengo distinto. ¿Cómo Abselin es distinto? En Abselin es distinto porque la persona cuando quiere abseling ya ya tiene contratado book, ya conoce book, ya confía en ti. Entonces, no es no ganarte la confianza al cliente y es mucho más específico en su necesidad. Piensa que yo en ventas vendo promedio cuatro o cinco módulos en Abseline 1, o sea, la gente sabe, quiero el módulo asistencia. Entonces, en mi keepup selling, la persona asistencia es experto en asistencia y no va a a hablar con el cliente sabiendo de remuneraciones, porque no van a hablar de remuneraciones, van a solo de asistencia. Entonces ahí sí lo tengo segmentado por módulo. Y esa persona solo vende upselles, cross sales, no está vendiendo nuevos logos, no vende nuevos lobos, no. Eso es lo peor que puedes cometer como error. Error número uno, porque al final, ¿qué es lo que te pasa cuando una persona hace dos funciones? Eh, y y a ver, las organizaciones, nosotros eran veníamos de la veníamos de la bacteria y somos ahora un organismo complejo como ser humano y tenemos células especializadas, tanto células de del ojo, el corazón o músculos, hay músculos que son distintos. Entonces, a medida que la y las organizaciones son iguales, organismo, organización, vienen de la misma palabra y y a medida que tú vas creciendo, te vas haciendo más complejo, te vas haciendo un ser más complejo y con célula especializada y hay un tema de coordinación al final. A mí me gusta como entendiendo bien el ser humano, tú entiendes bien también las organizaciones eh de cualquier empresa y a medida que tú eres más más grande no eres una gran célula gigante, sino que eres un ser más complejo y tienes que ir logrando eso. Y los músculos que se requieren son muy distintos entre la venta y generar la confianza, entender cuáles son los problemas y ver cómo voy abarcando ese cliente versus entro profundar un módulo para poder converserlo. Eh, cuando una persona genera esas dos funciones, tu obselling siempre es más fácil, ya. Y es lo mismo, después te dar otro ejemplos que pasó lo mismo. Topselling es mucho más fácil porque ya es un cliente tuyo, ya confía en ti, las tasas de cierre nuestra en Abselling son de un 40 50%. Entonces, cuando la persona está haciendo las dos funciones, va a tender a priorizar más el upselling, porque es más fácil, tiene más retorno y va a despriorizar el resto. Entonces, si tú quieres crecer, hay un conflicto de interés de esa persona de tener dos funciones. Porque si yo quiero crecer en nuevos clientes, el incentivo de la empresa es ese, pero incentivo de esa persona es el upselling porque le genera más retorno. Entonces, super importante poder separar esas dos funciones porque entras en mayor profundidad tanto en el upselling como en venta y te permite tener dos músculos o dos motores separados. Entonces, nos pasa lo mismo con los países, por ejemplo, eh, estamos abriendo México y no depende del vendedor de Chile porque Chile está en otra etapa de crecimiento y obviamente venderle un cliente en Chile es mucho más fácil porque ten el efecto compuesto de la marca, el efecto compuesto de los contenidos de tus clientes, tenemos mejores tasas de cierra, el producto está más maduro. Entonces, si lo pongo a vender en México, en Chile, obviamente va a priorizar Chile y tú necesitas abrir México. Necesito armar un equipo para México. Entonces es super importante cuando se generan esos conflictos de interés de lo que quiere la organización con las personas. En los SDR pasa lo mismo, que los SDR son la gente que llama a clientes para contactar. Tú tienes los inbound, que son los que me lleva el formulario, que es un cliente que ya tiene interés en tu producto, quiere un software de recursos humanos, llamo a book. Eso es un cliente que está, le llamamos nosotros caliente, ¿cierto? Y el outbound es al revés, sale a buscar a un potencial cliente, lo llama, lo contacta por LinkedIn, manda mails, qué sé yo, está frío ya. Entonces, si tú pones a una o un SDAR hacer ambas cosas, prioriza el inbound y deja de lado el outbound, ¿cierto? Y interesante porque también hay otro que para nosotros son tres niveles dear. Está el el inbound caliente, el outbound frío y también está el tibio, que es el middle of the funnel, la mitad del funner. Cuando una persona ya fue a un webinar y vio un evento y leyó un blog, qué sé yo, y ya conoces de cierto modo book, tu tasa de éxito cuando tú lo llamas es mayor a un cliente en frío. Claro. Y ese ese equipo de hecho al principio lo hacía inbound y no fue mal porque inbound priorizaba los calientes, después le metíos un outbound y los outbound dejaron de llamar en frío que igual era atractivo, no dar la eficiencia o los cálculos que hicimos porque priorizaban en Mofu, o sea, en la mitad del funnel o hagamos un tercer equipo y lo volvimos a separar. Entonces, tenemos en frío, en tibio y en caliente y ahí se mejoron los problemas. Entonces, hay que tener ojo con esos como conflictos de de retorno al final de incentivo del vendedor versus los incentivos de la empresa. Cuéntame lo de expansión internacional, ya en cuántos países están. Estamos cinco países. Acamos entrar a Brasil. Están en Chile, Perú, México, Brasil, Colombia. Colombia. ¿Qué aprendizajes hay de internacionalizar? Sí, el hay distintas maneras de expandirse eh internacionalmente y depende mucho de tu modelo de negocio porque si tú tienes un producto que tiene mucha localización y requiere entender bien la idosincrasia, cultura al país, tienes que tener oficinas locales. Entonces, yo tengo oficina en Perú, los temas legales. Si yo vendo un software de nómina que es distinto por cada país, porque cada país tiene leyes distintas, no puedo atenderlo desde desde un solo país, ya tiene cosas buenas y malas. La cosa mala es que tengo menos economías de escala, tengo que armar equipo en cada país. Lo bueno es que las barreras de entradas. Un riplin harto, no va a llegar a Colombia a ofrecer sop recursos humanos. Ya tengo un equipo, 200 personas, soy muy local. Y tú un colombiano le preguntas, Book. es una empresa colombiana o chilena, te dicen colombiana, obvio, o sea, somos locales y si tú quieres entrar a Brasil, tienes que ser local, o sea, no no te queda otra. Entonces, ten esa ventaja de que de que de que tienes estas oficinas locales y entiendes muy bien, eres muy ágil con el cliente local y entiendes muy bien las necesidades locales. Esa es la parte buena. La parte mala es que tienas de escala y tienen menor homologación de proceso. Entonces, es importante cuando tú tu escala internacionalmente entender bien como qué modelo voy a seguir. Tenemos nosotros otra empresa que se llama Ninja Excel, que son cursos de capacitaciones en Excel, como que al lado del Excel te va dando la instrucción y tú vas vas probando el Excel la fórmula, si lo hiciste bien, se te pinta verde la la celda o rojo, si lo hiciste mal y te da la instrucciones, ¿por qué? O sea, nos dimos cuenta que el Excel se aprende haciendo, ¿no? Una persona que estando un curso o viendo un video. Entonces, vas probando los distintos ejercicio y y vamos monitoreando al lado cómo vas haciendo ese ejercicio. Exceles, entonces no requiero tener oficina en capa. Entonces, el Ninja Excel, que es otra empresa que tenemos, funciona completamente distinto en la internalización porque no tengo que tener equipos locales y podemos vender a Estados Unidos, podemos vender en España y vendemos, de hecho, Estados Unidos, vendemos en España, vendemos un software más mundial. Entonces, de nuevo, depende mucho de tu negocio, cómo tú requieres eso y después vienen, diría yo, que son como cuatro grandes track, cosas de producto que requieran ser localizadas, importante, eh, temas de equipo desde contratar country manager vendedor, etcétera, como yo escalo el equipo cuando es internacional, eh, temas de go to market y temas como administrativos, la sociedad, la cuenta del banco. Entonces tenemos como esos cuatro tracks. Cada vez que entramos un país vamos avanzando. Una carta G ya lo hemos hecho cuatro veces. Entonces como que aprendimos harto en el proceso y interesante que el go to market es muy completamente distinto. Openar en México no no funciona. Partnership impresionante. Y ves Chile outb o Perú, por ejemplo. Perú outbound increíble. Quiero aprender de eso porque, claro, yo he tenido varias conversaciones con emprendedores, empresarios, empresarias que que han escalado negocios a distintos países. La mitad de ellos me dicen, "No, somos humanos, somos latinos, todos somos iguales, no somos iguales." Y y pero de ahí, por ejemplo, tuve a Elvira de Visel, eh, chilena también, Elvira Montero, gran amiga, eh, una capa, una crack. e y ella me comentó y y lo planteó como un espectro, ¿no? Hablando de específicamente de Perú, Chile y México, ¿no? Ella dice de que en su experiencia Chile es más similar a Estados Unidos, es menos sobre relaciones, ¿no? Tú piensas en el mercado americano, más directo, eres mucho más directo, dices, "Oye, te puedo ayudar con esto." Y ese prospecto decir, "Voy a probar contigo." No sé quién eres, de dónde vienes, quién es eh familiar de quién. Vamos, vamos a probar. Si haces un buen trabajo, seguiré trabajando contigo. En el otro extremo, según ella, tienes México, que es lo contrario, es relaciones, quién eres, de dónde vienes, a quién conoces, por quién has trabajado, vamos a comer, etcétera. Eh, y ella planteó Perú está un poco en el medio para ella, ¿no? En en esa o sea Perú lo encuentro harto más cercano a Chile. Yo también creo que Chile, Perú son buenos haciendo negocio. Colombia para mí el más raro de todo. Esos son, no, esos son muy respetuosos en cuanto a relaciones. Eh, el colombiano y como habla, ¿no? Sí, a mí me encanta Colombia, son como mucho más alegres, más disfrutan más la Es como Pero en verdad es una raza distinta al chileno, al mexicano, no sé cómo es Chile. Perú es bien centralizado, o sea, es bien Lima, Lima, Lima. Colombia es más descentralizado, o sea, Caliotá, Medotá, efectivamente. Eh, pero cuéntame un poco más esos aprendizajes, o sea, ya tú tienes la experiencia de qué tácticas han funcionado mejor, pero con este panorama de también cómo se hace relaciones. Sí, y diría que aparte interesante porque más allá de cómo interactúas con los clientes internamente también la operaciones, o sea, tú vas a una oficina en Perú, en Colombia y la cultura son distintas. pasa lo mismo al final y y tiene está como le digo yo, tiene distintos sabores. Entonces, y está bien eso. Nosotros tenemos como una base cultural muy similar en todos los países que Openabuk, pero sobre eso han construido capas de cultura, por así decirlo, que son distintas entre distintos países. Eh, a mí los que más me cuesta efectivamente es Colombia, México, lo que menos me cuesta es Perú. E y como tú decías, el colombiano, o sea, o el mexicano, el mexicano, el el ahorita no es ahorita, no sabe decir que no. Entonces como que como que cuesta leerlo. El mexicano, el chileno es mucho más directo, más transaccional. En otro extremo diría que está México, Colombia. E y al final eso, ¿cómo lo hemos hemos ido solucionando? Efectivamente, armando equipos locales. Entonces el equipo de Colombia en Book son todos colombianos y el equipo en México son todos mexicanos. o ya en 90%. Eh, y así esa ha sido la manera de que de que se soluciona el problema, digamos. Tienes un country manager en cada uno. Teng un c manager que funciona como CR, o sea, cada país tiene marketing, ventas, onboarding y customer support y customer success. eh todo el go to market lo tiene cada paí y operan su flywheel de manera independiente. Entonces eh es importante cuando uno escala empresa los focos, las privaciones, la las startup mueren por sobreosis de ideas. Eh, y en ese sentido, eh, somos bien concretos cuáles van a ser los focos de cada uno de los países, no son más de dos, tres y así entran en buena profundidad y avanzamos rápido. Eh, y por hoy por hoy es principalmente AR eh, o crecimiento ni siquiera RR, crecimiento número colaboradores, por ejemplo, en México, en Chile es distinto. Chile ya somos maduros, tenemos más del 20% de mercado y nuestro foco está más bien en upselin, por ejemplo, en vender más soluciones a nuestra cartera de cliente. Siendo esta estrategia de de que le damos nosotros land land expand expand. Sí, sí. Primero tener la mayor cantidad de clientes posible. Entonces, ese es mi foco en México y yo meido a mi anti manager por cuántos clientes, colaboradores estás generando más lo mismo el precio. Cambio en Chile es más ya tenemos una buena cartera de clientes, cómo yo expando, cómo genero más valor a esos mismos clientes. Eh, entonces eso es un poco cómo operamos. tú asesoras full mucho a otros dueños de startups a través de una serie de organizaciones. ¿Qué error común ves en emprendedores en este proceso de de de escalamiento, de hacer marketing, de vender? me pasa harto que que o quizás por la aceleradora ayudo harto paraus vent por ejemplo e y buscan perfiles muy técnicos. Entonces, me pasa harto que los fundadores son muy buenos armando producto y no se preocupan del go to market. O pasa mucho también que es cuando son muy tecnológicos que tratan de hacer go to market también muy tecnológico. Oye, si estás vendiendo un cliente grande Enterprise, vas a tener que ir con tu mochila, tu maleta, lo que sea o maletín, no sé, hablar con ese cliente. Es presencial, miralo a los ojos. son personas que hay detrás que toman estas decisiones, sobre todo si estás vendiendo empresa. Entonces, como que de repente tratan de forzar, cierto, Go to Market, canales de adquisición porque se sienten más cómodos con la tecnología, pero no con lo que requiere tu negocio. Ya. Eh, eso te lo veo harto. También toca mucho que que se obsesionan a veces con una idea, una solución o ciertas tecnologías y no hay problema. Y no el problema. es un clásico. Eh, se encierran 6 meses a desarrollar un producto que luego nadie quiere. Efectivamente, de repente le digan, "No validan con el con el con el mercado, o sea, hay que estar literalmente lo mismo, ¿no? Que quieren evitar tener conversaciones." Sí, efectivamente. Entonces, te pasa harto, eh, y trato de llar por ese lado. Hablando de ventas, recodar capital, levantar inversión también es vender. Sí, me contaste de que ustedes levantaron en book la serie A, la ronda de inversión serie A más grande de toda Latinoamérica. 50 millones. 50. Sí. Eh, el 2021. ¿Cómo fue ese proceso? En primer lugar, ¿por qué querías el capital? ¿Ustedes ya venían de crecer sin capital externo? Bootstrapt. Sí, efectivamente nos está yendo muy bien con el crecimiento de de de Ugon. Ya estábamos en Perú, ya estamos en Colombia. Eh, queríamos entrar a México, México en mercado es cuatro veces Chile. Nosotros nosotros sabíamos que queríamos ir a México y diría que muchas empresas, no sé si cometen el error, pero de repente por por ambición van de Chile directo a México, de Perú directo a México y nosotros decidimos que México no sea nuestra primera experiencia creciendo internacionalmente porque sabíamos que íbamos a cometer un millón de errores y nos pasó, o sea, fuimos a Colombia, hicimos todo mal. Pero aprendimos un montón cómo contratar empresas externas, una empresa que, por ejemplo, vendía software de Microsoft y también vendía book, no funcionó, digamos. O hicimos malas contrataciones al principio como que o queríamos hacerlo desde Chile o aprendimos que ciertas áreas tenían que ser corporativa y prestarle servicio a otros países, como que costó mucho el cambio de mindset de empresas chilenas, empresa corporativa. Y esos errores lo cometimos en Colombia. Tratamos de activar canales que en Chile funcionan muy bien, pero Colombia funcionan distinto y y en fin, o sea, te puedo decir una cantidad de aprendizaje gigante hasta de producto. Hicimos ciertos desarrollos un poquito más a la medida que después fue una deuda técnica gigante que tuvimos que volver a revertir. Entonces cometimos errores y fue como un buen lugar para aprender. Después Méxic Perú lo hicimos mucho mejor y México ya tenos más o menos clara la película, era un mercado grande y ya llegas no como empresa chilena, sino como empresa regional. Y cuando tu mercado es más grande, generar ese ese al final es como el motor de partida. Echar a andar tu máquina en un país muy grande requiere más capital, desde temas de awareness y de cómo tú contratas gente, oficina, como que todo es más grande. Y para mantener ese crecimiento que llevábamos de dos, tres por fue como haciendo las matemáticas, entramos a México, chuta, me falta capital, no me dan las matemáticas. Entonces, oh, tenemos una restricción de capital para entrar a México. Y ahí fue el primer lanzamiento. Eh, ¿cómo decides cuánto necesitas? Nosotros necesitábamos menos para serte honesto, pero también da la valización que estamos teniendo en ese entonces. Pero y 2021 era el mejor momento para el mejor momento. Sí, por eso también fue una valción que era obvio, levantemos. Buen eh buen timing, eh, pero tienes que ir acomodando un poco las piezas porque por lo general las empresas se diluyen cerca un 20% por ronda. Nuestra ilusión fue más cercana un 12, un 15 da la valorización. Entonces, nadie te va a lirar una ronda por un 5% de la empresa en una serie A. Entonces, obviamente, ellos te empujan un poco a agrandar, levantar más y también te diría que por otro lado nos da un poco de espalda por un par de años eh para meter harto México, entonces igual no hacía sentido. Nos da 3 cu años de digamos de runway super importante para ese entonces y era buena valorización, entonces hacía mucho sentido y y levantamos eso, pero después igual levantamos una ronda a principios de año al doble valorización. También fue de 50, 50, sí, porque ya los negocios que estamos en Chile, pero Colombia son muy rentables, entonces tampoco necesito tanto capital que poner en cuánto en 850 millones de dólares. Sí, congrats. Ah, gracias. Sí. Eh, entonces hay que ir acomando las piezas, o sea, siempre cuando tú levantas capital hay un un VC que lidera la ronda, ¿eh? Y tienes que hablar y conseguir primero el líder porque estar cerrando condiciones con cada uno de los inversionistas es caótico, digamos, no funciona. Pero no es importante solo la la valorización. De hecho, nosotros dejamos dejamos cierto valor, dejamos thetores valorizaciones eh la última serie, porque también importan dos cosas que para mí son más importantes al momento de adelantar capital. uno la relación con el BC, o sea, tiene que tener el misma la misma hoja de ruta. Esto es un matrimonio prácticamente vas a verle gana al BC todos los trimestres durante años, entonces que en verdad te sientas cómodo con ese BC. Entonces la relación importa mucho y también las condiciones. Las condiciones son super importantes. E y esos son como tres aspectos entonces que tú tienes que manejar. es esas condiciones siendo que que tú mantienes, diriges el board, eh qué más, todo, preferencias, acciones, eh restricciones de cierto exit. Eh, tenía que ser se se se resumen en dos, principalmente, restricciones de governance, eh board, emanage, eh pagos de dividendo, qué sé yo, y preferencia. son como las dos como grandes cosas, pero eso cada uno eso abarca mucho. Hace un rato hablamos de que mucha gente recauda capital porque escucha la narrativa de que eso es lo que debería estar haciendo cuando en realidad sería mucho más beneficioso. Tal vez de nuevo, primero consolidar la experiencia de tu producto, tu servicio y luego si es que lo necesitas siendo rentable idealmente recaudas el capital. asumiendo que tiene eso y asumiendo que está en un momento donde debería adelantar capital porque está expendiendo un nuevo mercado o porque quiere desarrollar el producto más rápido, lo que fuese, ¿qué errores ves que cometen emprendedores al momento de acercarse a ese venture capital list y pedir el dinero o tratar de sacar personalmente la mayor valorización posible? O sea, lo que te decía, cometen el error de de priorizar, priorizan, o sea, no sé cometen error, si tampoco acá no sentir como el el el experto de la temática, pero veo veo gente que trata de maximizar el del valuation y al final, o sea, es mucho más importante la relación, ¿ya? eh no hacen o o yo daría el consejo, por ejemplo, hacer procesos competitivos. O sea, volviendo al tema selección, eh la capital que es un proceso competitivo, un chorlist de los PCs que se acoplan más a lo que tú a la etapa que tú estás, a la región en la que tú estás, a la industria en la que tú estás. Entonces, buscar visíis, en mi caso, que eran ya visis que son etapa growth, eh, que han invertido en recursos humanos y que tengan cierta exposición a Latinoamérica, o sea, que ya conocen la región. Eh, entonces esos son como te vas acortando tu lista de potenciales VC, eh, y tienes que hacer un proceso competitivo, o sea, idealmente tú tienes que tener dos o tres thshe en la mesa, tener un Batna, digamos, famoso de las negociaciones, porque si te pones a negociar con un thshet, eh, tu per de negociación es mucho más bajo. Entonces y echar a competir esos termit es super importante y generar esa tensión competitiva de quedarse fuera, el el FOMO también, etcétera. Entonces, tiene mucho de negociación, mucho y es más cómodo cuando tienes varias opciones en la mesa. E entonces armar procesos competitivos, eso un error que no pueden cometer. Y el otro grande, eh, el famoso default alive que le llaman, e, se quebraron. Y claro, o sea, si no levantas capital, quiebras, eso es como que hay sangre en el agua, los viis saben de inmediato que te estás desangrando y y diría que tu mejor como arma para ser bien competitivo es como levantar capal capital sin tener necesidad de levantar capital. O sea, siempre tuvimos nosotros un plan B de si no conseguimos capital seguimos bootstrapi, no seguimos de esta manera y no hay ningún problema. Entonces, no dependan de ciertas rondas, porque realmente te puede pillar mal parado, tienes un runway de un par de meses, no alcanzas a revertir la situación y ahí digamos tu poder de negociación con los bis pasa cero y te destruyen. Entonces esos son cosas que hay que tener en consideración, proceso competitivo y especialmente no levantar por necesidad casi que extrema. No puedo dejar acabar esta conversación sin hablar de inteligencia artificial, ya porque no sé qué tanto lo usas tú en tu día. Me imagino que que sí bastante ahí con el equipo y aparte siendo técnico me interesa mucho tu perspectiva sobre dos cosas, ¿no? O sea, uno, cómo está cambiando el día a día del desarrollo de producto y el crecimiento del negocio y por otro lado también como inteligencia artificial cambia el modelo de SAS de software hasta service. Por ejemplo, algo típico que estamos viendo es que ya empresas de software no están cobrando por asientos, por sits, sino por resultados, ¿no? Si es que de nuevo el problema en cuestión lo merita, eh, porque no es tanto sobre la persona haciendo cosas manuales con la herramienta, sino idealmente un agente que lo automatizas y trabaja por ti. Entonces, no tiene mucho sentido en ese caso cobrar por asientos, porque naturalmente estás promoviendo a tu cliente de que menos personas estén teniendo que hacer login. Claro, ¿no? Y sea más de estos agentes. Eso es algo que que viene a mi mente. Pero, ¿tú qué estás viendo? A ver, la inteligencia artificial eh llegó para quedarse, son revoluciones tecnológicas que que o te adaptas o mueres en el intento. Ah. Eh, igual creo que hay algo de hype en eso, pero a la velocidad que avanza es impresionante. Eh, parte una idea, el cerebro humano se demoró en crecer un millón de años, un 50% su capacidad de 1000 cm cic a 1500. demoramos un millón de años en hacer eso y de eso la parte como que te destaca o te diferencia del del resto de los animales como un 20% de tu cerebro, como la corteza perfrontal de de tu cerebro. Entonces, ¿por qué te digo esto? Porque en un millón de años lograste mejorar una parte de tu cerebro que no son más de 300 cm cic diferencia te hacen realmente inteligente. Eh, y acá lo que estás viendo con la inteligencia artificial es no tiene restricción de tamaño, ¿cierto? Tiene servidores gigantes y la velocidad que avanza y hay distintas dimensiones que se miden de reconocimiento imagen, de temas de lenguaje, de distintas temáticas. que o problemas matemáticos que les costó un poquito a los modelos, pero ya lograron superar el humano. Entonces, los modelos están saltando más de un 50% de eficiencia y no en un millón de años, estamos hablando de meses. Eh, estamos recién al principio de la curva. Entonces, ¿por qué menciono esto? que que quizás me fui un poco en en mu random, pero pero lo que quiero ir es que es una tecnología que avanza muy rápido y no tiene tantas restricciones de de capacidad como lo tenemos los seres humanos. Entonces, y ya hay muchas dimensiones que supera la capacidad humana. ¿Ya? Igual la inteligencia artificial no tiene el sentido de ser, no tiene un un motivo intrínseco, no tiene pero aú así un inteligencia que avanza muy rápido y en cierto aspecto se complementa muy bien con la humana, ¿ya? Eh, y estamos viendo esto que está cambiando muchas cosas, sobre todo y y acá como la parte de recursos humanos. Eh, las búsquedas laborales están de cargos más junior, eh, ha disminuido mucho. O sea, la gente sal universidad le está costando encontrar más trabajo que le costaba antes, porque esas tareas quizás que uno cuando empieza trabajando y se automatizan e son más cubiertas por inteligencia artificial y necesitan más experti gente más senior para supervisar estos modelos. Entonces, eso es algo que estamos viendo en la data que tenemos de nuestros clientes y nos pasa a nosotros internamente, o sea, nosotros tenemos más necesidad de desarrolladores senior más que junior. Eh, o atención al cliente, mucho se responde tickets directamente con IA, pero los más complejos ya se merece ser humano. Entonces, como que va, ha ido como hemos ido y las empresas han ido eh diría que los trabajos más monótonos, más repetitivos, eh, o quizás de análisis más superficiales los toma más la y nosotros en particular nos ha afectado de dos maneras, nos afecta como un proceso interno, tenemos varios procesos internos que usamos IA e en temas de marketing, por ejemplo, cuando queremos Podemos calificar un lead eh una o un prospecto que quiere contratar book, esa calificación la hace la manda mensag WhatsApp, está interesantos módulos, ¿por qué acá? ¿Cuántas empresas, cuántos colabores son? ¿De qué industria eres? Eh, y el agendamiento, todo eso lo hace la no hay intervención humana ahí. Pero ya el proceso de venta sí requiere intervención humana, pero esa parte como más de inbound, por así decirlo, la tenemos 100% automatizada. Después la venta te acompaña un agente IA en la reunión de venta, toma todas las minutas de de tu reunión, dice el plan de acción que tienes que hacer, te da mejoras de tu proceso de venta o se te olvidó, no sé, dejar agendada la siguiente reunión. Le hace un reporte también al líder, también le dice méticas como, "¿Cuánto tiempo habló él? ¿Cuánto tiempo habló el cliente? te llena el CRM, la fecha, no sé qué número cualora, o sea, eh el proceso interno tenemos como más de 40 50 gente ya que hace miles de cosas. Nosotros estamos cerrando alrededor de 1000 empresas por trimestre, entonces el flujo de de operación es una brutalidad. ¿Cuántos clientes tienen en total? 10,000 clientes hoy en día. Wow. Sí. E entonces hay mucho flujo que vamos automatizando. Por ejemplo, lleva un RFP de un cliente grande que hace ciertas preguntas de seguridad y eso lo responde una gente que tiene todo nuestro knowledge base de seguridad y porque cada uno pregunta cosas distintas, ¿está tu nube encriptada? En fin, y responde después el área de seguridad, obviamente revisa ese documento, pero fue escrito por la Ira conocimiento. Entonces, internamente hemos ido automatizando as cosas. Eh, tenemos en el servicio del cliente también muchas respuestas la hace la IA. cuando ya son más complejas se reasigna un humano, pero dando lugar, no sé, un reflection rate, deflection rate, perdón, de un 20 30%, es decir, 20 30% los tickets los toma la vida y eso ir mejorándolo. Y te ha llevado internamente a mejorar mucho los las bases de conocimiento, los knowledge base, porque se alimentan los agentes de esto, entonces cambia mucho ese ese uso de de la herramienta. Y después para temas de producto estamos usando, damos alta libertad en el uso de herramientas el 70% de un día del código book más menos se genera con IA. ¿Tienes alguna opinión contrainttuitiva o contracorriente sobre lo que está pasando con inteligencia artificial? Porque claro, ahora todo el mundo está hablando del tema desde el que proyecta Terminator y nos va a matar a todos hasta el otro extremo que dice, "No, esto es una una burbuja y en un año no vamos a estar hablando de esto." ¿Tú dónde estás ahí en en el espectro? O sea, yo creo que ahora eh no, yo estoy en espectro de que esto va a cambiar es como el computador, o sea, hay una revolución industrial internet. Ah. Eh, pero no va a ser no va a ser un Terminator y tampoco lo otro, no soy tan extremo. Eh, y ahí vuelvo al principio, o sea, los modelos están cambiando muy rápido, entonces es como que hay que meterse ahora. Quizás los resultados ahora son no son tan buenos como la gente piensa ya, o sea, siento que todavía les faltan a los modelos en ciertas cosas, pero la tendencia te lleva a que van a ser realmente buenos en poco tiempo. Entonces tienes que estar hoy en día serfeando la ola, no puedes dejar que la ola pase por arriba tuyo. Ah. Eh, entonces en esa parada estamos hoy en día. Eh, está bien, están buenos los modelos, ayudan para ciertas cosas básicas y lo usamos también en el producto, o sea, nuestro producto tiene mucha guía embedida en distintos procesos, eh, y a medida que vaya avanzando esto va a ir barcando y tomando más cosas y lo estamos viendo, o sea, antes con los modelos iniciales no podíamos hacer ciertas cosas que ahora sí podemos hacer y estamos metiendo en el sistema, pero igual tod estos modelos al final hay ciertas cosas que que la IA no va a reemplazar eh cálculos determinísticos como el cálculo de la nómina. Eso no puedo meter la I ahí, o sea, el pago de impuesto se calcula así, una fórmula matemática y cuando se pagan pensiones así una fórmula matemática. Entonces, la no se va a meter en eso. Quizás sí en, oye, ojo que vi que este monto cayó de un mes a otro, entonces y saltó el sueldo esta persona un 40%, no tuvo un cambio de trabajo, quizás le agregaste un ítem como en ciertos temas de análisis, pero pero hay por naturaleza hay procesos de recursos humanos donde la le va a costar mucho, no se va a poder meter o no hace sentido que se meta, porque al final la igual tiene una probabilidad de resultado y y no es tan determinístico como ciertas fórmulas. Entonces, yo veo en nuestro caso que es muy defendible, sobre todo cuando tú tienes la base del de los datos del colaborador, es más difícil penetrar ahí. Eh, que es tu diferencial, ¿no? Ese es tu mode, ese es tu mi mode, efectivamente, tu barrera de entrada a competidores, porque el proceso desarrollar las funcionalidades, el código del software, cada día es más fácil, ¿no? Entonces, pero tú diferenciales de nuevo, estos sistemas que comunican entre sí basados en toda la data que tiene de los colaboradores, que una empresa por lo general no va a cambiar de un sistema a otro. Entonces, tenemos varios eh mode, tenemos ese tenemos entonces yo diría que los software que tienen información crítica va a ser más difícil que penetre la o sea más disruptiva. Tenemos también certificaciones que te exigen ciertas instituciones porque hacemas sensible, o sea, en Chile estoy certificado para el marcaje de horas, eh, y tienes que pedir esa certificación, toma tiempo, o sea, ya no te va no se va a certificar. Tenemos máquinas también e hardware para el marcaje, el huellero famoso, eh hay como cosas físicas que también tenemos elementos físicos que no va no puede hacer nada con la y tenemos también cierto efecto reto, o sea, estamos sacando ahora portal de trabajo que alimenta el proceso de selección. Entonces, eh tiene un efecto red ahí de que a medida que tienen más clientes, más opciones de trabajo tienes y y eso la no se va a poder meter. Como no no no va a tener una idea que te va a cambiar Twitter o ex. Claro, porque ya hay mucho valor en en la red que ya se generó. Eh, y ha sido un sinfín de cosas. Eh, por ejemplo, información de banda salariales, que información agregada de base de muchos clientes. Entonces, los módulos de compensaciones tú puedes ver las bandas para ciertos cargos que eso si tú lo haces solo con para ti, no no nunca vas a tener esa información. Entonces diría que hay ciertas cosas como que te van permitiendo defenderte. Pero más interesante todo lo que hemos visto. Yo estaba como un poco asustado que esta irrupción no iba a permitir eh que nos llegara más competidores, pero re hemos visto mucho valor en agregar más futures a nuestros módulos, nuestras cosas, como que si estás bien metido en esto y usas la IA para seguir expandiendo, teniendo más opciones, más funcionalidades. Sí. Entonces hemos tratado de aprovechar eso mucho más, como que ha sido, diría, prácticamente positivo la nuestro caso. Ojalá se mantenga así, no lo sé en el futuro, pero hasta el minuto vamos bien. Tú eres papá, ¿sí? ¿Qué le dices o qué le dirías a un joven adolescente sobre qué estudiar o tal vez yendo más hacia los universitarios con todo este tema de inteligencia artificial, qué va a ser relevante para sus vidas, para sus carreras? O sea, son las famosas power skills, eh, o habilidades sociales, eh, adaptación al cambio. Eh, o sea, diría que que lo interesante un mundo que cambia y cada vez más rápido y eso no va a parar, o sea, y hay que saber adaptarse a eso. Eh, entonces, ¿cómo tú armas resilencia en tu hijo? eh la disciplina en tu hijo, el sentido de responsabilidad, eh habilidades de comunicación, de liderazgo, habilidades sociales, eh resolución de problemas, pensar fuera la caja, la parte más creativa también como que diría que todas esas son cosas que están tomando más relevancia, que es bonito porque también es justamente lo que te hace ser más human e así que eso eso lo enfocaría. ¿Tú cómo te estás adaptando en este proceso? Usando las herramientas. Es que me encanta, me encantan los cambios, los gozo con los cambios, o sea, me interesa, soy curioso de de naturaleza. Eh, obviamente que te asusta también, pero pero yo prefiero más la innovación y y es lo que te mueve como emprendedor, eso es lo que te mueve al final, como estamos en esto, hay que segir mejorando acá creciendo, o sea, perfectamente nosotros nos podríamos retirar y vivir bien cómodamente sin ningún problema, pero me entretiene, me gusta eso, el crecimiento, el juego, el juego, eh, así que eso diría. Sí, sí, sí. ¿Qué le dirías al Jaime en sus 20 cuando recién empezaba el negocio? Que hubiese hecho el camino más feliz, más tranquilo, más productivo. Tal vez yo sido bien productivo, pero ha sido productivo. Sí. E no te diría que que lo disfrute más el camino. Ah. eh de repente uno se estresa más de la cuenta o se preocupa más de ciertas cosas y hay que ir disfrutándolo. O sea, la felicidad está en eso, en el en el recorrido, en el camino que uno va haciendo, eh, y de repente hacer y como con el tiempo me he dado más la pausa y disfrutar más la vida y preocuparme más de otras cosas que que también son relevantes. Entonces, ese diría que el consejo, cambiaría algo para atrás, ¿no? Hemos cometido errores un millón de veces. Book y yo, Jaime Mareta, si todos cometemos error y hacemos cosas que a veces no está bien, pero todos me han llevado algún aprendizaje, alguna enseñanza. Entonces, como parte del desarrollo de uno equivocarse. Eh, entonces tampoco como que cambiaría esto, o sea, agradezco cada uno los tropiezos que tuve en mi vida o que Book tuvo en su vida también, porque siempre aprendes de eso y te va formando como persona. Ja. Me ha encantado esta conversación. Quiero acar con una dinámica rápida que solemos hacer. Soy, no soy rápido hablando de varias preguntas rápidas. Lo primero que venga a tu mente, ¿qué es algo que tú crees que es cierto? Que otras personas dirían que estás locos por pensar, por creer, un pensamiento contrainttuitivo, contracorriente? Eh, lo que hablábamos de de emprender, que todos te dicen, "Te volviste loco, eh, de lanzaste como como el tema de del de la seguridad versus riesgo. Ah, eh, y qué es lo que te apasiona hacer." Eh, yo tenía seguridad que me iba a ir bien porque me apasiona lo que está haciendo y gente pensaba que estaba loca porque oye, tiene una muy buena exitosa carrera corporativa sigo por ahí, ¿eh? Entonces al final consejo ahí sigue tus sigue tu pasión y lo que tú tu curiosidad. Sí. Curiosidad. Oportunidades de negocio en general que recomendarías a un amigo familiar. Eh, yo creo, o sea, la ha abierto una cantidad de oportunidades en varios frentes. Me encantaría, por ejemplo, estaba viendo todo este tema de de o sierra o eh fin, que son estas soluciones de customer support eh mundiales que están está yendo super bien y no hay nadie haciendo Latinoamérica y creo que eso sería una oportunidad por ahí. de soporte del cliente. Ah, tipo de soporte al cliente. Soporte el cliente. Sí, he visto poco en Latinoamérica eso. Eh, he visto más por el lado de la venta como Bambe le hao muy bien. Yo creo que es es un momento en la vida muy interesante para hacer cosas y y creo que hay varias dando cuenta gracias a la vida. ¿Qué herramientas softwares usas en tu día a día que te ayudan a gestionar tu negocio o vida? Todo Google Workspace. Soy fan de eso y somos muy cultura memo y dejamos comentario y usamos Google chat y está todo conectado con con los documentos e y desde luger para la reportería. Entonces como que tenemos todo ese ecosistema y con el Gmail, o sea, muy bien integrado funciona. Y ahora Gemini, Gemini también usábamos. Yo igual uso Openi y para programar uso Cloud hoy en día, pero pero para todos book tenemos Gemin ahí habilitado gracias a que tenemos contrato con Google War. Sí, Cloud que yo pago. Sí. también para textos, que es mucho de lo mío, mucho redacción, mucho guion, me gusta más que que otros. Mira, si pudieras tomar un café o cerveza con cualquier persona histórica, ¿quién sería histórica? Puede estar vivo. Puede estar vivo. El día que hablamos harto Parker Corrad. Sí, es interesante. Eh, como que tiene la bola de cristal de ya ya pasado por todo pensando en temas más laborales y parquer con Rad porque son los siguientes pasos que tengo que ir dando. Entonces, me interesaría mucho hablar con él. Una mala recomendación que sueles escuchar otras personas dar. ¡Uf! Eso lo veo harto. Eh, cuando uno habla como de la experiencia de uno trata como extrapolarlo a todos los escenarios y y creo que es s, hay que ser super cuidadoso cuando uno da consejos también de decir esto me funciona a mí. Y la gente tiene que ser muy cuidadosa de de sacar esos primeros principios de lo que te mencionaron y cómo aplican el contexto de la situación dada. Esta que la gente te va a dar su número ganador de la lotería no funcionar. Eh, oye, tu modelo de negocio es distinto acá. Entonces, cuestión de todo, veo mucho, mucho emprendedor que dice, "No, es que eh le resultado super bien y llegué, lo apliqué en mi empresa, pero pero son modelos distintos, son eh regiones distintas, como eh es cuestionarse harto. Entonces, como para persona que da consejos ser super claro en decir que no necesariamente aplica para todos lo que a ti te funcionó y como receptor de ese mensaje, de esos consejos, eh tener cuidado obviamente de ver los principios que hay detrás de eso, los fundamentos para ver si aplican o no en el contexto dado la situación tuya en la etapa que estás tú actualmente. Mejor compra de $100 o menos. Uy, está difícil esa. Em, tú que viajas bastante. No sé que sé que se vino primero a la cabeza el deporte, la pelota fútbol. Un panel en la calle que toda la ciudad podría ver. ¿Qué escribirías? Eh, disfruta recorrido, disfruta el camino. Sí. ¿Qué nuevo hábito del último par de años ha sido el que más te ha ayudado? Diría que vuelve un poco al tema de de planificarse bien, el hábito de no sé si es un hábito, pero de buena planificación, eh, y respetarla, respetarla. Disciplina. Sí, libro que más ha recomendado. A ver, yo siempre digo, menciono lo mismo cuando me hacen esta pregunta. Eh, hoy día, y que otro que es importante para la audiencia, hoy día hay mucha información, hay acceso a información y puede ser libros, podcast, lo que tú quieras. Eh, entonces uno saber bien dónde quiero ir a buscar la información que requiero. Entonces, hay que ser muy táctico, consciente de que cómo estoy alimentando el input de esa información. Dos, cómo yo proceso esa información, ¿cierto? Eh, entonces es super importante cuando lean libro, cosas así, como en verdad que están buscando entender qué es lo que necesitan en el contexto dado y libros así que a mí me marcó la me marcó harto una diferencia en book es high output management que de hecho es un libro que no es muy entretenido leer de Andrew Grove. Sí, de efectivamente el exo de Intel, eh, pero sí el que ha tenido más impacto es bien técnico, pero es bien práctico. Es bien técnico, pero me dio me me di cuenta la relevancia, la importancia del liderazgo y como que no consideramos a los líderes dentro de la organización de manera tan especial. Hicimos capacitación, había ciertos aspectos de liderazgo que no estamos considerando y nos cambió muchas cosas. De hecho, a raíz de ese libro hicimos todos unos talleres, etcétera, miles de como cambios en la organización y no hay un antes y un después, o sea, los líderes son la columna vertebral de la organización. Eh, y ese libro marcó una diferencia. Y la última, ¿cuál ha sido la mejor inversión que has realizado? Puede ser de tu tiempo, tu dinero, tu energía. No, tiempo con mis niñitas. Sí, sí, con los familiar. Los fines de semana para mí son sagrados, eh, y aprovecho estar la mayor cantidad de tiempo posible con mi hija. Jaime, me encantado esta conversación. De seguro ahí la vamos a repetir en Chile. Toca ahora ya. Buenísimo. Encantado.

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